比如，上海申力在组织变革之后，总公司对业务部门的管理，主要是定经营指标和定提存比例，业务部门关心的只是当期的业务完成情况，以及在此基础上的利润提存。而对于建设性的工作，则做得很少，如既使是战略性项目，若当期利润不高，则事业部也不愿接；事业部也不愿开发新市场、引进人才和进行技术开发投入。这在本质上限制了事业部资源增长和能力的提升，事业部在资源单向消耗中过日子。
监管方式简单品牌监管和战略监管乏力
分权企业在采取分权经营管理体制时，有一个简单的逻辑依据，这就是它们经常挂在嘴边上的一句话：“业务部门做大了，企业也就做大了”，或者“子公司做大了，总公司就做大了”。事实上，这句话要想成立，强有力的监管是前提。公司分权化管理，绝不意味着总部或总公司职能的全面弱化，弱化的仅仅是常规的经营、生产及其相应的管理功能，而对于对子公司的监管功能，却反而更应强化。但中国的许多强分权企业，在对业务部门或子公司的监管上，往往非常简单，只是一般性的财务监管和人事 监管，而对于具有更加重要意义的“品牌监管”和“战略监管”，则缺乏有效的关注和执行。
对于南京固宁公司的各子公司而言，总公司的品牌相当于“公*品”，子公司不会有建设和维护的主动性。各子公司都是打着总公司品牌才得以拿到业务，而由于子公司组织转型不到位，业务管理处于粗放状态，所以又常常容易出现产品或工程质量问题，反过来影响总公司的品牌价值日益下降，最终导致其他子公司跟着遭殃。
分权模式的积极意义在于，通过分权，极大地调动了业务部门经营管理和核心技术人员的积极性，从而大大促进了业务量增长。locALhOSt这种作用是容易立杆见影地表现出来的，如每对一个业务部门采取强分权的经营管理体制，很快就会看到相应业务的较大幅度的增长。但相应的，使得这种增长本质上是建立在对现有资源的粗放消耗基础上，而且人员积极性的释放终归有其上限。所以，在虚假繁荣的背后隐藏着深深的危机。而且，这样的消极影响是以一种逐渐累积的方式慢慢表现出来的。因此，一旦我们感受到它们表现出来的消极影响，实际上已到了比较严重的程度。每每这时，类似的发展困境问题——“业务部门或子公司做不大，总部或总公司又成了空壳子”，就严峻地表现出来。因此，采取分权的企业，一定要注意操作上的简单化陷阱，否则，在分享分权化管理模式带来好处的同时，四大简单化“杀手”正隐身在背后，一点一点，向你逼进。