传统的竞争方式走向了终结，我们试图寻找一种新的方式来与对手抗衡，然而竞争的最高层次或境界是什么？最高明的竞争是控制市场。假若一种方法或者思路，在理论上很科学，但是却实现不了，或者成本太高，那它就不能被当作一种好方法。虽然我们知道了竞争的最高境界是回避竞争，但是如果找不到实现的途径，就等于白说了。那么何以做到回避竞争？关键的出路在于控制，控制关键资源、控制技术标准、控制终端、控制顾客。
首先是控制稀有资源。1998年7月长虹大量收购囤积彩电显象管，长虹垄断了国产彩管货源的70％以上，向外宣称长虹要进入垄断。那时国家有规定，严格限制25寸以下彩电的彩管进口量。长虹收购250万支彩管，几乎买走了国内几家彩管生产厂家一年的产量。很多彩电厂家都慌了神，没有彩管，就无法生产电视机。然而，事隔几年，故事换了一下主角，又一次上演，tcl又重新挑起了战争。在成都tcl与广东福地、北京松下、咸阳彩虹等八大彩管厂签署了彩管收购协议。tcl来势比当年长虹更加凶猛，按协议，tcl将以高于目前市场价10％的价格购买350万至400万支中小屏幕彩管，tcl的大量收购又拉开了“彩管囤积”的序幕。最近，国外的企业也开始走上了这条路，甚至走得更远，希望通过控制上游资源彩管来争夺中国彩电“制空权”。在奶业繁荣的背后，同样在全国掀起了一场奶源大战。作为一种关键性的资源，谁要是能够控制他，谁就有未来竞争中的说话权。
当一个主人请了4个保姆的时候，可以很轻易指使他们来干活；但是假设情况变化一下，是4个主人共用一个保姆，而不是一个主人请了4个保姆，那要指使保姆干活，可就不是那么容易的一件事。loCALHOsT恐怕还要给他一点好处，看谁与他的关系更好。不是主仆的关系发生了变化，而是仆人控制了劳动力这种关键的资源。说团结就是力量，其实力量的来源就是联合起来以后对于关键资源的控制。市场竞争，不是绝对的顾客是上帝，往往要看谁掌握了关键性的资源，谁掌握了市场上更稀缺的资源。控制了这些资源，在市场上就有了不可替代的位置，就可以形成一种左右市场的力量，在与伙伴交易的时候，就有更多说话的权利，就能够设计未来发展的道路。
第二种方法是利用技术控制市场。 intel的安德鲁.格鲁夫在他的作品《只有偏执狂才能生存》写道，在担任intel首席执行官的岁月里，每天都处在一种恐惧当中，害怕技术投入失败，这将会让庞大的intel帝国轰然倒塌。每一年，投资在关键的几个芯片的研究费用，高达30亿美元以上，就此一项，企业面临巨大的风险，一旦技术发展的方向错误或者不能及时推出新的产品，intel就会陷入困境，也难怪格鲁夫每天都如履薄冰。另外一位it界的巨人ibm，在技术研发上投入更多，达到了每年50多亿美元的水平，以此来保证技术的领先。
技术研究不断投入大，而且有很大的风险,成功的概率非常低。每100个项目当中，成功的大概只有5个。所谓成功5个，并不是说可以应用到商业上，仅是只技术成熟，可以拿去申请专利。而真正要能够达到商业应用要求的，就更少了，大概只有原来5％的十分之一。因为一方面很多技术，无法转化为产品，为市场所用，而另外一些虽然很好，但是成本太高，无法让市场消受。
我们不禁要问，这些公司的技术冒险是为了什么？从他们的经营业绩，很简单就可以看出他们的苦心。虽然在芯片市场上，有amd等几家公司的竞争，但是intel却一直占据着70％以上的市场，还是世界上最优秀的企业之一，每一年都为股东争取了大量的真金白银。而ibm更是很多年以来，一直牢牢掌握着大型机市场老大的位子。在技术上的冒险，让他们历经了风险，也让他们在市场的上享受了无尽的风光。有人预言，在未来越来越趋向模块虚拟化运营的格局下，利润将向象intel和微软这样的核心技术模块提供商聚集，就是所谓的“wintel”模式。
台湾宏基电脑的老总施振荣的著名微笑曲线，也指出了产业链中的利润所在点。在一个技术变化快的行业，利润将会集中在研究开发和市场销售两端，而中间的生产制造，利润就微薄的多。intel和ibm大力投资研发，掌控技术的标准，我想就是为了这个目的，控制了技术的标准，就等于控制了行业利润分配的权利。这就好想众多的人分食物，将盆里的食物分到每个人的碗里，掌握了核心的技术，就等于你的手里拿着勺子，没有理由不多分一些给自己。由此可见，超一流的企业所卖的就是一种技术标准。
被评为20世纪两个最伟大的经理人的通用前董事长韦尔奇说，“利润增长靠提高生产率，收入增长靠技术创新。”技术不光是创造市场的先决条件，也是市场竞争中的最有力的武器，是一切优势的根源。不能掌握关键的资源，控制了技术，不仅可以帮助自己创造财富，还可以阻止别人。从这个意义上说，技术就是一种关键的资源，通过对它的控制，达到的效果是和控制关键资源是一致的，也可以达到左右市场，避免竞争争的目的。
第三种方法就是控制销售终端。中国内地成品油消费量已经居世界第三位，在未来10年内，它还将以每年4－5％的速度增长。中国将在加入世贸组织后3年内开放成品油零售市场，而对于成品油市场的争夺关键，是谁拥有销售网络，终端资源。而在下游市场的争夺中，中石化和中石油都很清楚，加油站是生命线，如果让外国石油公司控制国内石油终端市场，上游的中国油田和炼油企业将失去生存空间。
在全国有2500多家成品油批发企业，其中属于石油集团和石化集团的批发企业占70％，全国共有加油站约8万多座，石油集团和石化集团所属的加油站加起来超过半数。这样，对两家公司外的另一半石油销售市场的掌控将决定未来孰胜孰负。中石化的主要势力范围在东部和南部，计划到2003年拥有南部和东部70％的市场份额。中石油计划在三年内占有北部和西部市场60％的份额。对成品油营销网络的争夺，中石化原董事长李毅中曾一语道破天机，“发展终端网络是应对加入世贸组织的必然选择和战略措施”。积极扩大销售网络，特别是零售网络，大力发展加油站成为中石油中石化兄弟的长期战略。

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