2003年5月有媒体调查报告指出，名列上市公司最大问题第一位就是“缺少战略”。既然缺什么，那就要补什么。于是，请咨询公司为企业进行战略规划成为一种时尚。
但是，战略，能规划得了吗？我们不妨来看2个例子：
20年多前，众多战略规则专家都对刚刚入主ibm的郭士纳提出了建议：把这个ibm蓝色巨人分割成13个独立公司，当时业界曾经将此喻为“解救ibm的惟一出路”。但如果郭士纳言听计从，今天就再也不会有真正意义上的ibm了，更别提整合出来的新ibm竞争优势。也就是说，ibm今天的成功，就缘于当年它反战略规划而行之。
2002年，传化集团通过进入农业产业获得大量超值的资源，但这并非预先的理性战略规划所得，而仅仅来自于一个意外的机会：当时，该农业项目是浙江省政府给省内另一家实力更强的民营企业来运作，但该企业在犹豫了半年之后仍没有开始动工，政府只好找到传化。传化总裁徐冠巨出于一种对产业的感觉和本身企业对社会作出贡献的理念，马上就接下这个项目并开始运作。其中并没有复杂的战略分析与战略规划过程。
那是不是说，战略是不可规划的呢？这又不尽然。
近期美国《财富》杂志评出的美国历史上10大杰出ceo中，ge入选的是许多人从没听说过查尔斯·科芬，他领导ge完成了2项意义深远的战略举措：一是建立了美国第一家研究实验室，二是提出了系统管理开发的设想。他创造的企业理念和机制，使他领导过的通用电气历久弥新，并成为他人竞相效仿的楷模。科芬的后继者杰克·韦尔奇改进了ge的体制，在用人和增加企业利润方面展现了杰出的智慧，但韦尔奇不是这些理论与机制的发明者，他只是继承者。LOcAlHoSt
在这里举出这正反两面的例子，并不是要下个结论——战略规划是行，还是不行。而是希望指出一个人们常常混淆的两个概念——“战略规划”与“战略思考”。战略的产生，不仅仅只能来源于战略规划，还有可能是来源于战略思考。
战略规划是按照一定的步骤，使用成熟的战略规划方法和工具，对获得的企业经营相关的数据与资料进行分析，最后得出一个结构化的战略方案。
战略思考是企业高管们对企业经营站在宏观、整体的角度来进行把握，力图使资源价值最大化，并通过选择与竞争对手不同的活动来创造竞争优势。
与战略规划相比，战略思考更加具有跳跃性，是一种非线性的过程。
不过，战略规划的一些功能是战略思考所不能实现的，而这又恰恰是被大家所忽视的。
首先，通过战略规划，可以使企业上下统一认识。在麦肯锡的“七步成诗”法中，贯穿其余6个步骤的就是“沟通”。而整个战略规划过程需要调动企业所有职能部门来参与，这就是一个沟通过程。有了战略规划的沟通，原来存在于少数人思维中的战略思想就可以传达、灌输到企业的其他关键人员头脑中，“众心齐，泰山移”，这也是“战略”所需要达到的效果。
而战略规划的第二重要功能就是对业务的控制，这对于多元化的企业尤为重要。ge之所以需要战略规划，而且战略规划整个体系又发展得最成熟的原因，就因它是世界上惟一公认成功的非相关多元化企业。非相关多元化对企业的一个重大挑战就是集团总部可能丧失对产业子公司的控制能力。而为了保持对下属产业公司的控制力，必须利用某种方式来整合和监控。战略规划在ge的多元化战略中就起到了这种整合与监控作用。
战略规划能否得到所需要的战略呢？实际上通过以上的讨论，也可以得出一些前提条件，在这些前提条件之下，战略规划出来的东西相对价值会更大一些。
第一，环境稳定
企业所处的环境可分为两块，一个是内部环境，一个是外部环境。内部环境稳定能保证对企业能力认识深刻，而外部环境稳定又能消除机会点这种突发事件的影响。
第二，企业具备战略思考能力
战略规划最致命的问题就是这些方法与工具都不是秘密，而与企业相关的很多信息（行业发展、竞争态势）也都是公开的，那么可能两个不同的公司会得出一样的结果，这就需要战略思考来进行补充了。
企业需要战略规划，但不仅仅需要战略规划，还需要战略思考！