工人没有权力随意更改工作单，否则就是不诚信。
我就反省我们企业的诚信到底在哪儿。飞机的安全、旅客的生命与我们的工作密不可分。我们的企业是最应该讲诚实、讲信用的。到现在经过坚决的、大规模的整顿，重塑企业文化，提倡诚信这样的价值观，强力执行规章制度，不惜处分、开除那些不诚信的员工，终于将企业推向了国际市场。
我认为，在全球来讲，健康的企业文化可以促进企业的成功，凡是成功的企业都有健康的文化，而且我认为不应该分国界。
朱桦：贺总讲到合资不合作，我认为这恰恰是在跨文化管理中最突出的现象。不管是走出去还是引进来，在企业的并购或合作的整合过程中冲突是正常的也是必然的，这是第一个关键。第二个关键是冲突在一定的条件下是可以整合的，但是整合起来的难度很大。任何一种文化，都不是一朝一夕造成的，而是有一个历史传承和发展的过程。要是通过一次并购、一次整合，把这种多年来沉淀的历史文化在一个很短的时间内就消化和融合，不仅难度大而且也不现实。
所以为什么中外并购史上从资本并购上成功容易，但是从人员的合作、行为模式、思维模式，包括企业的价值观这种文化上的磨合要成功很难，这里面有其深层次的原因。
先不说东西方的文化，即便是ibm和hp在价值观上也是不一样的，企业的组织思维和做事的方式也不一样。这不仅仅是跨国的东西，这要解决一个根本的问题，就是要正确认识不同文化的内涵和核心特点及其差异是什么。
我认为中国的文化，不管是企业的领导人还是员工，只要他接受的是中国的教育，他的血脉中都会留有这样的痕迹，叫做“难得糊涂”、“大智若愚”。LOCaLHOst这种文化有它的优秀之处，是一种“和”的智慧。我们今天讲和谐生存也好、综合发展也好，都是这种“难得糊涂”、“大智若愚”的体现。这背后还有更多的中国哲学中“天人合一”的东西。
我们看西方文化，现在搞iso9000，我特别理解贺总讲的标准化。美国的很多大公司都非常强调细节、质量化、标准化管理，这一套很刚性、硬性的东西拿到中国来不一定能得到中国人的认同。
这种不认同首先表现为一种“文化失语症”，语言就不对，中国人的管理词典拿出来的概念跟西方人拿出来的惠普的价值观都有不同。最典型的是iso9000中的许多词汇拿到很多企业中很多人看不懂，什么叫质量，国外的定义是很清楚的，在中国人的概念中就讲不清楚。
第二种是“文化恐惧症”，老外怕中国人，中国人也怕老外；老外做生意搞不懂中国人什么路子，中国人也搞不懂老外什么路子。这里面存在着一个由于文化不同造成的思维方式差异的问题。很难说海尔走出去就一定要统一人家的价值观。实际上，东西方人都是在运用不同的文化和智慧在做企业。统一是相对的、暂时的，在某一种利益下、某一种前提下造成的。我们需要做的是营造这样一种价值，营造这样一种平台，让大家能够在共同的利益驱使下在发展方向上达到一定的平衡，实现共同利益和价值的最大化。做企业根本上还是利益问题，利益一失衡，文化也会失衡。在实现企业利益共赢的前提下，文化的融合才有基础。
王颖：文化本身有很多障碍、有很多冲突。不光要探讨这种理念、这种冲突，企业最终是讲究实效的，其经营最终是要落到实处的。而人既是文化的创造者，又是文化传承的载体，因此，企业文化的形成和发扬，实际上是共同价值观念下人和团队的形成，这就必然涉及到一个用人的问题。
这使我想到一个问题，日本野村证券研究所曾经做过的“合资企业怎样才能建立一种成功的模式”的研究，他除了对资本的比重、治理，包括文化冲突进行研究之外，其中特别提到了用人问题。通过调研众多合资企业在中国的成功，他推出一个叫做“汉堡包”的模型，认为这是最成功的一种模式，就是上面用中国人，中间用老外，再下面又是中国人。