也就是说干活的是中国人，中层执行层最好是用老外，然后高层的管理人员用中国人。
我想高层是中国人，便于更好地融入中国社会，中层用外国人便于更好地执行，基层用中国人便于降低成本。看来这种人才结构，还是充分考虑了文化冲突问题的。
牛安东：我感觉东方文化比较讲究综合性、比较讲究整合能力，西方文化比较讲究过程，比较讲究把它细化到每一个具体的细节上。就比如说讲iso9000认证的时候，国内的企业认为如此而已，只是形式，实际上不是，它的意义远远不只这些。在国外是比较讲究规范、讲究标准内容，注重重大过程的正确分解，通过合理的步骤降低完成目标的风险。综合性和完整性的优点需要继承，但注重过程和细节也要有所改善。优秀的企业文化都是相似的，都比较注重发展的均衡性。
其实，东西方的人都是一样的，我们古代的思想是人之初性本善，按我的观点是人之初既非善也非恶，它是空白的。就像电脑，586和奔ⅳ在硬件上的差别其实不大，关键是你装什么样的软件就有什么样的功能。优秀的企业，它的驱动会做得非常细致。它的方向、它的功能结构这方面做得越科学，运营的效率也就越高。在科学化的管理，包括对理念的追求方面我们大多数的企业做得还是太粗糙了。
举个简单的例子，我们国内许多企业在“市场”这个概念里还没有严格地划分出各种不同类型的营销结构，不同的职责与功能。往往把销售、销售支持、广告、客户管理、售后服务都混为一谈。人力资源的管理经常是助理就是办公室主任，市场人员是五项全能，结果是做事的质量无法保证。“小而全”往往是小企业长不大的硬伤。lOcaLhoSt我想这需要时间去改变，把国外商业文明中优秀的部分吸收进来与我们综合性的思维特点结合起来，注重专业分工，注重优势互补的合作会产生新的创造力。
跨行业、跨企业
同样面临文化差异
●不光是跨国并购存在这种文化差异，跨行业、企业都会遇到同样的问题。
●不同企业的文化在理念层面、制度层面、器具层面都有差别。
●在实现利益共赢的前提下，文化的融合才有基础。
王颖：不仅仅跨国并购中存在文化冲突问题，只要是企业间的合资合作，就会存在文化冲突问题。企业间的合资合作，最难的恐怕就是价值观、作风、习惯的融合，很多企业的合作失败，根本问题是文化合作的失败。
吴曼：我觉得不管是哪儿的企业之间的并购都会存在这种文化差异的问题。2003年中国电信被拆分，网通和中国电信的北方合作，融合成网通集团，这就形成了一个游击队和一个正规军之间的文化上的融合和冲突。
我这边做宽带的投资，我们新收购了一家游戏公司，在股权收购上都没有什么问题，但在面对团队整合的时候就出现了问题，这个企业里面人的技能要求和思维方式跟我们概念中的it公司是完全不同的，他们的平均年龄是25岁，虽然我们企业也是很年轻，平均年龄大概在34岁左右，但毕竟还有一个代沟。
另外一个是他们在过去历史过程当中虽然成立时间不长，基本上是随着游戏行业的大潮成立起来的，在这段时间中已经换了三任总经理，每一任总经理带进来的东西都是不一样的。
我们现在思考的就是这些员工在这个企业中要遵循什么样的价值观，从而创造出它的企业文化是什么，我们是把我们的文化强加进去还是说继续让它自己来发展。但同时也必须承认对于游戏这个行业的有些东西我们真的是需要时间来学习和了解，包括它的经营模式、它的人员管理，乃至他们的办公纪律，你说这个考勤制度是不是部分代表一个公司的企业文化，我认为它代表。这些都是管理的细节。
我大学毕业以后一直在合资企业工作，在惠普和微软这两家非常著名的企业里面，两家公司的企业文化也是非常不一样的。
我在惠普工作的时候，惠普也是朝九晚五的工作时间，但后来因为考虑到很多人住得比较远，他会让人自己选择工作时间，给你一个弹性工作时间，这样让你感觉会更自由一些。