随着我国市场经济环境的不断完善和企业之间竞争的加剧，我国企业已经进入了战略竞争时代。
但是目前我国很多企业没有自己的战略规划和远见卓识，只顾眼前利益而忽视对未来的研究，往往会患上急功近利的“近视症”，而这种“近视症”又成为企业短命的根源。只有那些在战略思维及建立战略规划的领先的企业才能在未来的竞争中立于不败之地，而在战略管理上落后的企业将被淘汰出局。
一、“爱多”短暂的流星
中国的消费者是在20世纪90年代中期才认识vcd（激光视盘机）的。然而，在短短的几年间，中国vcd业的发展突飞猛进，迅速扩张的市场和诱人的利润空间在一个较短的时间内造就了众多的vcd厂商，“爱多”正是其中之一。
爱多曾在中国vcd行业中创造了闪亮的业绩，但是过于短暂，像一颗稍纵即逝去的流星。
爱多的前身叫*电子厂，先做游戏机，后做学习机，是胡志标和自己的好友陈天南每人出2000元办起来的。1995年6月，胡志标筹集80万元资金，在中山市东升镇成立爱多公司。在此之前，这个从小就以组装半导体为乐的年轻人获知了一种叫做“数字压缩芯片”的技术，以及它的广阔前景。爱多成立以后，就生产以此技术为核心的vcd机。
起初，爱多公司月产量不过千台；一年之后，产销量突破亿元；发展到第三年，爱多产值接近15亿；到了1998年，爱多规模已达到20亿元。这种“迅雷不及掩耳之势”的发展，说明爱多公司在营销策划上取得了巨大的成功。从阳光行动a计划、b计划到“标王”，从第一则悬念广告到成龙的“爱多vcd，好功夫”，几乎是一气呵成。lOcAlhosT
然而，爱多的策划侵蚀了它的战略，追名逐利的行为使企业忽略了长远的战略规划。在爱多夺得标王而在经营领域取得“登峰造极”辉煌业绩的时候，公司发展中的各种不足也开始凸现，以至于造成各种危机。1999年初，开始有债主要求查封爱多商标；5月，爱多办公楼被封；11月，爱多向广东蓝色火焰广告公司转让“爱多”商标。
二、缺全局观念
20世纪90年代初，沈阳飞龙只是一家注册资本只有75万元、职工60多人的小工厂，1990年10月，姜伟来到了这家工厂并开发出了延生护宝液。市场意识奇才的姜伟目睹了太阳神、娃哈哈等企业依靠广告策略取得成功的先例，在钦慕之余，心有灵犀的他随风跟进。从1991年起，飞龙公司开始尝试性地在东北的一些中心城市和长江三角洲的次中心城市投放广告。飞龙的广告不投则已，一投便是整版套红，并且连续数日，同时跟进电视、电台广告，密集度相当之高，在一定时间内造成声势巨大的广告效应。在当时，姜伟的这一战术可谓无往而不胜。在辉煌的飞龙战史中，我们一再地读到这样的战例：在吉林长春，姜伟一次性投入广告费68万元，密密麻麻的延生护宝广告几乎包下了长春所有报纸媒体的广告版面，半月之内“解放”，吉林省其他城市不攻自破。然后，飞龙又乘势北上哈尔滨和齐齐哈尔，投入广告费20万元，一举拿下东北市场。
姜伟拿广告当炸弹屡试不爽，大尝甜头，他也因此把宝全部压在广告上。他曾用毛泽东的“在局部战争中，集中优势兵力打歼灭战”的运动战理论来理解他的这一广告轰炸战术。飞龙在巅峰时期不盖厂房、不置资产，连办公大楼也不改建，坚持“广告——市场——效益”的营销循环战略。1991年，飞龙投入广告费120万元，实现利润400万元；1992年投入广告费1000万元，利润飚升到6000万元；1993、1994年广告费投放均超亿元，而利润连续两年达到2亿元，一举而跃为中国保健品行业的龙头老大，发展速度居全国医药行业首位，在国有企业的丛林、经营效益普遍低下的东三省更是异常耀眼。姜伟因此荣获三大桂冠：全国杰出青年企业家、中国十大杰出青年、中国改革风云人物。
但是，就在姜伟投下一枚又一枚重磅广告炸弹、戴上一顶又一顶桂冠的时候，这位沉浸在巨大喜悦中的企业新巨人姜伟却忽视了一系列的企业战略问题：一是没有一个明确的企业目标和使命，在姜伟任总裁的6年经营实践当中，淡化了企业利润目的，决策过于理想化、浪漫化，导致飞龙集团大部分干部在企业运行过程中，也出现严重的理想化和浪漫主义的行为，不计成本，不算利润；二是决策的模糊性，企业涉足了许多不熟悉的领域，同时又没有熟悉这些行业的人才，导致盲目决策和模糊决策时有发生，凭着“大概”、“估计”、“大致”、“好像”等非理性判断进行决策；三是缺乏对全局发展经常性的思考和准备，总裁经常处于一种急躁、惊恐和不平衡的心态当中，导致全体干部也处在一种惊工之鸟般的心态当中；四是没有一个长远的人才战略，飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行战略性设计，随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现顾及亲情、家庭、联姻等不正常的人员招收的现象，而且持续3年之久。
事实上，飞龙的主打产品延生护宝液并没有多高的科技含量和技术难度，其旺销完全靠高频率的硬性广告加以支撑。持续的轰炸必然会引发消费者的关注度衰退，同时仿效者的蜂拥而入必然造成新鲜度的下降，使广告效应互相抵消，最终造成一种没有广告就不动销的依赖性症状。在三到四年的宝贵时间里，其产品却始终没有寻找到一个稳定的消费人群，到晚期只有靠“礼品”概念来进行推广了。由于缺乏战略意识，飞龙集团在完成原始积累进入稳定期后，企业内部的矛盾和弊端一一暴露出来：飞龙集团的财务只管账目不管实际、广告支出调控无力、内部创业*涣散殆尽等等。1994年香港上市受挫后，姜伟在失望和迷茫中又作出一项缺乏深思熟虑的举措；1995年6月，姜伟在报纸上登出公告，宣布飞龙集团进入修整期，导致延生护宝液的销售市场一泻千里，曾披靡市场的沈阳飞龙垮了下来。此后，飞龙的二次起飞出师不利，“抢注伟哥”也以失败告终。
飞龙的教训再一次告诉我们：企业缺乏全局意识，重战术、轻战略，往往会导致畸形发展、外强内衰；一旦战术失败，必然难以应对、溃不成军。战术只能造就一时的辉煌，缺乏战略思维的企业必将被市场淘汰。