“天时、地利、人和”是企业成功的三大基本因素，天时可以理解为商机，即市场机会的成熟。对于一个企业，把握商机是至关重要的，如商机还不成熟，仅凭理想出击，必然面临巨大的风险。在瞬息万变的市场环境中，制定企业战略首先分析环境，从而适应企业所处的外部环境；如果忽视外界环境的变化，企业往往会处于被动局面，甚至会一败涂地，血本无归。
一、中国it业的夭折
说到中国it业的发展，不能不提到瀛海威，这是每一个熟悉internet的人熟知的名字。因为是它掀起了中国的个人上网运动，推动了internet事业的普及与发展；同时，瀛海威的发展历史从一个侧面折射出了中国的internet发展历程。然而，伴随着中国it业的日渐成熟与蓬勃发展，这个历史的早产儿却夭折了。
1995年5月15日，张树新与其丈夫姜作贤创立了北京瀛海威科技有限责任公司，当时只有两家股东——张树新的北京天树策划公司和姜作贤的卧云公司，注册资本只有700万元，张树新任总裁，主要从事网络信息服务。张树新把公司定位为“大众化的网络”，并提出了“1+net”运作方式，即一台电脑入网后就可以享受网络信息服务。在创建初期，网络仅仅是提供娱乐以及提供上网聊天的平台。张树新与姜作贤一起设计出的“瀛海威时空”网络挂在中科院名下，是当时国内惟一面向普通家庭开放的网络。
1995年9月30日，“瀛海威时空”正式运营，它是集internet接入服务，信息服务（isp）以及联机服务（online service）于一体的综合信息服务网络。lOcalHostisp部分，已经可以提供新闻、金融、教育、体育以及简易购物等十几类中文信息栏目，并可以动态更新，随时调整。为中国大众提供了一个全新的网络空间，使中国人开始了自己的网络“冲浪”。online service部分，运用先进的worldgroup技术，实现了在线呼叫、电子邮件、公众论坛等功能，使中国人实现了从网上“交友”的可能。后来发展到公司每天有35大类6万字的新闻娱乐和金融经济在线信息上网。与北京图书馆联合，改变图书馆的方式，使世界各国人士通过互联网能够查阅图书馆的藏书目录。同时创建互联网科技馆，为对internet感兴趣的人士进行免费培训。公司还组织了“时空拓展夏令营”，为数百名学生上了难忘的一课。此外，针对世界上有25%的人使用中文，但网上仅有1%的中文信息的情况，把发展重点放在中文信息服务上。瀛威海的这些举措，均受到了社会各界的好评，公司形象日益提高，用户与日俱增，最辉煌的时候曾拥有北京互联网40%的市场份额。
这是一个毋庸置辨的事实：在网络服务起步的初期，瀛海威启蒙了中国公民的网络意识，在网络服务的市场培育上功不可没。瀛海威向国人传播了几乎所有关于因特网的基本概念。据一个公司员工的回忆，当时他在瀛海威科技馆里，每天要不断地告诉来访者什么是网站、什么是isp、什么是电信平台，告诉别人“internet”和“英特耐雄奈尔”的区别，许多中国百姓是伴随着瀛海威走进因特世界的。信息服务——准确地说是“基于百姓网的信息服务业”的旗帜是由张数新1995年打出来的。瀛海威建立的初衷是为中国的普通老百姓建立一条由中国特色的大众信息高速公路。为了实现这个愿望，张树新敢于处在北京中关村零公里处的大型街头广告上打出这样的问号：“中国人离信息高速公路还有多远？”1997年春节，瀛海威全国大网开通，公司在相关地方报纸上买了12个专版的广告，上面写着“星星之火，可以燎原”。
瀛海威的事业取得了蓬勃发展。在成立后短短的3年时间里，瀛海威由资产只有几百万的公司发展成为中国isp第一品牌，在中国付费网络用户（50万）中，除了中国电信的2个网（30万），瀛海威的用户拥有量最大。截止到1998年8月，瀛海威时空在全国的注册用户超过6万人，通过邮件订阅的用户已超过5万人，时空网络群的日均总访问量超过50万人次。瀛海威被媒体称为“中国互联网行业的一面大旗”。
然而，当时踌躇满志的张树新怎么也不会想到，几年后这样的话竟会出自她之口：“1994年底到1995年初，我们进入it行业是一种不幸。”由于历史缘故，瀛海威是在整个行业的资源、环境都不成熟的条件下做起来的。张树新等人只看到了中国互联网市场诱人的机会。却忽视了对市场竞争对手和市场威胁的分析。天有不测风云。1997年5月，长期垄断电信市场的中国电信似雄师觉醒，以迅雷不及掩耳之势，投资几十亿的资金在全国范围内建设169多媒体信息网络。它以短期不求回报的经营手段狙击新兴的网络公司竞争，部分地区还采用免收电话费和限定上网使用费等措施，使大量的用户流向169网络，重新夺回市场霸主地位。与中国电信分占市场的263、169、163的兴起，使原本租用专线的isp们失去了生存的空间。也正是如此，瀛海威发展中的许多问题逐渐暴露出来；前期巨大的设备（软、硬件）和广告宣传投入，以及一步到位的投资措施使得后续资金匮乏；受中国上网总人数的影响和自身线路资源已经满负荷又无力扩充的限制，以及中国电信强有力的竞争，用户总数难以发展；经营成本过高，竞争对手日益增多且具有后起的优势，本企业的竞争优势逐步丧失。
同时，高昂的投入及成本使瀛海威的财务也陷入了危机。到了1997年9月份，瀛海威的用户收入跌到了几十万元；到10月份，财务状况进一步恶化，占公司业务量80%的接入服务带来的收益占15%；到年底结算时，累计投入资金1.6亿元，公司实际收入只有964万元，不足原来估算的10%。当年亏损3054万元。令最大投资商兴发集团大所失望。1998年6月，由于持续亏损，大股东与张树新之间的冲突终于爆发，兴发集团以瀛海威不能偿还到期的建设银行约2000万元的借款为由，要求将债权转化为股权，掌握了公司75%的股份。根据公司章程，张树新在毫无预兆的情况下被迫辞职。1998年11月26日，就在张树新被迫辞职5个月后，一条帖子挂满了互联网上大大小小的中文论坛：瀛海威公司除总经理外整体管理团队集体

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