1988年前后，我常向外国媒体记者这么形容："宏碁以制造电脑闻名，也以制造百万富翁闻名。"当时宏碁电脑股票上市，跻身百万富翁的同仁有上千个，千万富翁则有上百个。在全世界科技界里，股权像宏碁这么平均而分散的，可说绝无仅有。宏碁从集体创业开始到推动员工入股，有一个非常重要的用意是，我要让同仁知道，虽然我是"龙头"，但不是老板，我和大家一样都是伙计。这是宏碁建立互信基础的关键所在。
举例而言，因为大家合伙经营公司，同仁疏忽造成损失，我不会责怪他"输掉我的钱"，因为输钱大家有份，只是我损失多一点而已。也就是说，当决策者存有"你花我的钱"或是"我的钱，当然有权决定怎么花"的想法时，组织的信任感就完全被破坏。事实上，我之所以不愿意以老板自居，也是为了自己的利益。如果决策者自认为是老板，就会希望部属看他的脸色办事。但如果大家不能对自己负责，成天看老板的脸色才有所行动，企业的发展方向很容易被误导，工作效率也会减低。我从来不喜欢同仁看我的脸色办事，如果真有人拿我当老板看，我一定不会欣赏他。
但归根究底，要让同仁能够自我负责，决策者必须先信任同仁，否则部属永远还是看脸色办事。这也就是宏碁将"人性本善"列为首要企业文化的意义所在。
施振荣谈宽容与分享
客观地说，老板是掌握全局的人，任何事情由他来做，当然最有效率，特别是当公司发生状况时，为了立即有效解决问题，老板自然而然就会全权做主，久而久之，就陷入独断专行的窠臼当中。
若要跳脱这样的窠臼，首先，老板必须养成容忍部属做事比自己差的耐心。lOCaLhost如果老板不能忍受员工的无效率与错误，员工每每做到一半，老板就失去信心而接手亲为，员工永远不能独当一面，而授权管理也就成为空谈。
其次，老板要能接纳部属和自己不同的做事方式。虽然员工做事方法有所不同，但结果的好坏却往往是见仁见智的。老板不仅该试着接受，更要学会去欣赏。
其实，多数的老板都是聪明人，不会不明白这些道理，但何以许多企业发展到中大规模，甚至开始国际化了，仍旧难逃脱独裁管理的处境？
因为人毕竟存在弱点与盲点。认真深究起来，隐藏在最深处，也是多数老板不愿承认的原因，其实就是个"贪"字。贪权、贪利固然是贪，贪效率、贪方便也是贪。因为贪，所以权力一把抓。
在我个人的事业观当中，"分享"是一个相当重要的概念。想通这一点，与同仁分享成果时就不会觉得牺牲与损失。慢慢地，这些理念又让我们尝到甜头，得到回馈，更证明这种坚持是对的。现在，即使我们遭遇挑战，也不会对理念的本质产生怀疑，因为它们已经被证实是行得通的。
有一回，我在电视上看到我太太接受采访，她提到这20年来我们两人的股权比例越来越低，但是股票的总数与总值却越来越多，"以绝对值来看，将股权分享出去反而让我们获得更多。"如此简单的道理，可能很多人都想不通。但我相信宏碁的每一位高层主管都是如此深信着。
分享，使我们收获更加丰盈。
施振荣谈授权与"学费"
我常说的一句话是："宁可失去控制而赚钱，不愿控制而赔钱。"
企业的存活，比人延续生命要困难许多，因为企业是由一群生命组成的，出错、失控的机率比单独一人大得多。仔细想想，一个人的成长必须接受许多教育，那么，企业所受的教育应该更多才对。实际上，企业领导人是否提供组织成员足够的教育呢？授权的过程中，老板一定要舍得为员工的成长付出学费。
早期，宏碁曾发生过这么一个案例。当宏碁推出"天龙中文电脑"时，颇获外界好评，但业务却迟迟无法推展。一位新近业务员费了一番功夫才卖出一套，当他正为此高兴时，却发现客户原来是家专事诈骗的空壳公司，我们因此损失十几万元。
事发后，主管并没有责怪他，反而说："这个情况还真有点怪，我们来看看哪里出了毛病。"于是，他们逐一检视客户信用管理的步骤，发现他的确询问了客户银行帐号，也向银行进行了查对，唯一的疏漏是没有进一步查询往来时间。这是我们当时征信手续还没确实建立的部分。这件事产生了三个影响：第一，我们的信用管理制度更加完备；第二，由于上司的宽容，这位业务员更加努力工作，后来夺得年度业绩的第一名；第三，其他同仁亲眼所见，使"人性本善"的文化更具说服力。这些收获当然远远超过十几万元钱。
其实，换个角度想，宏碁未来要面临那么多未知的挑战，如果不自己替自己付学费，谁来替我们付学费？又如何能突破瓶颈？我想，我大约是台湾付出学费最多的企业负责人。
当公司赚钱的时候，也就是有能力缴学费、从错误中学习的时候。世事往往如此，在处于顺境不需要别人帮助的时候，就不会想到要培养人才，而一旦发现必须求助别人，再去培养人才时，为时已晚。因此，为了在需要时有人可以依靠，就必须在不需要依靠别人的时候培养人才。