企业知识管理的策略与原则
美国生产力与质量研究中心曾对在知识管理 实践方面走在前列的11家公司和组织进行了调查。提出了6种企业知识管理战略模式（柳卸林，1998）：1）把知识管理作为企业经营战略；2）知识转移和最优实践活动；3）以客户为重点的知识战略；4）建立企业员工对知识的责任感；5）无形资产管理战略；6）技术创新和知识创造战略。
德曾姆士等人（j．d dayjames，1998）认为公司在制定知识战略如果能依照以下四步去做便一定能取得成功：首先提出诊断问题，了解知识是如何影响业务的，程度怎么样；其次必须重视战略对组织设计的影响；再次调整企业对外姿态和经营方略；最后评估和监测知识。他们强调这四个步骤并非有先后次序，而应是相互协调并行运行的。
汉森等学者（m．t、hansen，1999）则将知识管理的实施策略归纳为两种模式；编码战略和个人化战略。对一些企业而言，经过精心编码的知识储存在数据库中，企业员工都可方便地调用，他们称此为知识管理的编码战略；而在另一些企业，知识跟开发知识的人员密不可分，知识主要通过人员之间的直接接触实现共享。在这类企业中，电脑的主要作用是帮助人们交流，而非储存知识，他们称之为知识管理的个人化战略。他们指出在制订企业的知识管理战略时应该反映其总体竞争战略，比如应考虑企业是提供标准化产品还是定制产品？是成熟产品还是创新产品？员工是靠显性知识还是隐性知识解决问题？
对于知识管理的实施策略，达文波特教授提出了“知识管理两阶段论”（綦振杰，1999）。LoCAlhost第一阶段：企业象管理其有形资产一样来对其知识资产进行管理：获取资产并将其“存放”在能够很容易被获取的地方—一“知识库”。知识管理的第二个阶段是解决企业知识库里的“知识资产”太“拥挤”的问题。达文波恃认为要解决这个问题，必须要考虑知识工作业务本身的改进与提高。这样当需要知识时，从外部导人知识；而当知识被创造出来或获取到时，又可以及时地将其导出给组织的其他部门。
徐勇等人（1999）将知识共享的推动模式归纳为三种：命令带动式、利益诱导式和个人行为推动式。还有学者对企业首席信息主管（cio）进行了研究，归纳出三种最基本的cio模型（霍国庆，1999），分别是：1）战略／战术模型。在这个经典模型中，一个公司中总有两个或几个信息方面的主管，其中一个负责战略事务，另一个或几个负责战术事务。2）内部／外部模型。在这种模型中，有关职责被划分为内部和外部两个部分，一个信后、技术经理可能管理内部信息系统的总体结构、基础设施和日常操作，另一个则追踪技术进展、商业机会或研发活动。3）消亡模型。这种模型还没有流行，在这种模型中，随着时代的发展，首席执行官（ceo）日益了解信息技术对企业的作用，无需cio在信息系统和业务战略之间扮演重要角色，技术方面的问题可以由首席技术主管（cto）解决。
对于知识管理的原则，不少学者也从不同侧面提出了自己的看法。达文波特教授（t．hdavenport，1998）提出了知识管理的十大原则；知识管理的代价高昂；有效的知识管理需要人员和技术的结合；知识管理的高度*性（知识管理者将把有影响的“舆论领袖”培养成知识管理方法的早期接受者，以便更好地在组织内部利用知识）；知识管理需要知识管理者；知识管理受益于实事求是而不是生搬硬套，受益于市场而不是等级体系；分享和利用知识往往是不自然的行为；知识管理意味着改进知识利用过程；知识使用刚刚开始；知识管理永无穷尽；知识管理需要知识契约。
李信忠（1998）提出知识管理应注意四个基本原则：参与原则（企业应建立起鼓励员工积极参与企业经营各项事务的机制和氛围）；解释原则（管理者应该解释每项决策的成因，使员工对管理者充满信任，从而建立起一种开放和信任的坏境）；澄清原则（规则透明、权责利明确）；知识资本化原则。
王德禄等人（1999）指出最为有效的知识管理，需要把握积累、共事和交流三个原则。他们还认为企业内部知识管理的原则是在保守企业秘密的前提下，创造良好的环境．最大限度地促进企业知识的共享和流动。
还有的学者（ron young，1998）认为知识管理中很重要的问题是显性知识和隐性知识的自转换和互转换，他提出确保最佳知识转换过程的四个必备的关键原则是：首先是信任，这是小组合作文化的基础；其次是公开交流，要运用尽可能好的交流技术，频繁且公开地交流经验；再次是学习，要以尽可能快的速度学习，这样才能保持竞争力；最后是分享，要努力开发个人、小组、组织和内部组织的知识。他们认为，在上述四个原则下，企业将变得富有创造力和创新能力。
为了适应知识管理的需要，企业需要新型组织结构，新型组织结构（陈京民，1999）具有这样一些特点；1）有利于员工的相互影响、沟通和知识共享；2）有利于企业的知识更新的深化；3）有利于企业集中资源完成知识的商品化；4）有利于企业掌握对环境的适应能力；5）有助于增强企业员工的团队合作精神；6）有利于知识商品化过程中关键角色的明确和确认，使其顺利地发挥各自应有的作用；7）是一种学习型组织，而不仅仅是一个生产、经营性的组织；8）是一种宽松的、民主的管理体制；9）设立专门的知识主管。
员工的创新和创造能力是一种特殊资源，企业应该针对其在知识开发中的独特性，实行有效的、有针对性的人才资源管理。国外企业通常将知识工作者按照其对知识的生成、交流、应用所起的不同作用分成五类（陈京民，1999）：知识生产者或构思者；知识商品化的倡导者；知识商品化的领导者；知识分析考；幕后保护人。“知识工作者”一般都具有如下三个特点：第一，工作上的自主性较高；第二，他们对于组织的忠诚度较低；第三，知识工作者为了保持其能力与价值，须要不断学习。因此企业应该为他们提供学习的环境和激励。如果我们将传统的组织与管理的最小单位界定为工作或职位，则在知识主导型企业中这一单位将是工作的人（知识工作者）和任务。前者是

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