“在中国经济发展最有希望的时候，一批仍在保持高速发展态势的中国最优秀的企业却开始陷入迷茫，看来，他们在差不多同一时间内迎来了企业的战略转折点。”在日前于广州举行的哈佛《商业评论》读者交流会暨管理论坛上，博思艾伦咨询公司大中华区总裁谢祖墀的这一观点得到了与会很多企业领导者的认同。
的确，近一两年来，一大批优秀的中国企业在市场上演绎攻城掠地好戏的同时，也遽然发现：企业做大了，风险也猛然增大，所面临的挑战比过去十多年面临的挑战都要大。面对挑战，企业必须要做点什么，但谁也不能清晰地判断，这样做是不是就能笑到最后。谢祖墀列举了几个典型的案例：迷茫的联想正在经历多元化战略带来的痛苦，也面临着对核心业务销售模式进行的关键性抉择；海尔重整业务结构，其中很重要的一步就是挥军进入金融领域，欲以资本夺天下；tcl近一两年展开了接二连三的国际化并购动作，但其做大的结果却未必就能大赚；神州数码也在经历风雨，面临挑战……
为什么一大批明星企业都在差不多的时候迎来了自己的战略转折点？谢祖墀认为有五个方面的原因：一是中国市场经济体制发展越来越健全，整个游戏规则正在发生着很大的变化；其二，随着中国加入wto，中国企业面临越来越严峻的国际化挑战；其三，全球经济一体化发展趋势造成的全球资源的重新分配；其四，中国一些市场发展减缓，产业结构发生巨大变化；其五，企业自身的生命周期的演变也带来了巨大的影响。总之，这么多优秀的中国企业几乎同时迎来了战略转折点，很关键的原因是它们正面临一个变化越来越激烈、越来越不确定的外部环境。lOCalhOsT而在这种变化剧烈的转折点下，企业要持续发展，就必须强化战略创新的能力，找出自己与竞争对手的差异，以更好地满足目标客户的需求。
谢祖墀通过举例介绍了几种战略创新的途径：强势的零售策略，如宜家通过在全球提供统一的品牌定位、统一的零售格式的办法创新了家具销售的新模式，从而只花了十多年时间就成为行业的龙头企业；绕过产业价值链中的某些环节，如戴尔电脑采取直销的方式迅速成为个人电脑业的新贵；专注于核心方面，消除不必要的复杂度；对品牌进行全方面的多元化杠杆运用，如耐克发展出耐克城、理念店、店中店、耐克销售店、零售店等多元化的零售渠道，从而最大化地发挥了耐克品牌的作用。
在战略转折点上，中国企业当然会各有各的战略创新之路，它们各自的具体创新路径甚至可能会与西方管理学总结出来的路径有很大的不同之处。但除此之外，中国企业会有一些共同需要改进的东西吗？谢祖墀的答案是肯定的。他认为，为了更顺利地度过战略转折期、实现战略创新，中国企业在企业文上需要做一些平衡和过渡，比如，在决策时要更多地从过去的机会主义转向理性分析，在技术战略上要从模仿型转向创新型，要从强调自上而下的伦理关系转而更强调全面的团队精神，要从以伦理关系管人转向以制度管理人，企业领导者从要扮演至高无上的“领袖”角色转为扮演“教练”的角色，等等。
哈佛《商业评论》中文版主编、中欧国际工商学院管理学教授忻榕博士在另外一场演讲中也提醒中国企业：目前企业面对的是全球竞争的一系列新规则，在这全新的竞争时代里，企业竞争优势的重点在不断地变化。因此，如何准确并快速地实施企业所制定的竞争方略是竞争的关键。而在所有的优势里头，唯一的可持续的优势就是企业的组织能力和人才，企业的组织能力包括：有创业精神，顾客至上的文化，比竞争对手学得更快，容易与各种组织结成联盟，能有效地并购其他公司，能有效地将非核心业务外包，等等，但在这些要素当中，比竞争对手学得快的能力将是一个组织唯一能持续拥有的竞争力。