公司创新会使人联想到实验室里身着白大褂的科研人员，以及创造性行业和媒体中的步履匆匆的年轻人。但一些大型公司，连同政府一道，却热衷于推销 一种不同的形象：他们宣称，创新就是对程序和工作组织的逐渐改善，就是一种民主调整的文化。
这就引发出一个问题：员工有多大的创新性？
电信公司沃达丰(vodafone)委托开展的一项最新研究描绘出一幅喜忧参半的图景。先说好的一面。在接受访谈的2000名员工中，28%的人表示，他们每周都会产生一个新主意。
假设任意一年，每人的新主意中有3个可以派上用场，那么就有约2700万个建设性主意在公司中流传。
超过三分之二的受访者认为他们的经理可能会听取新主意。
这项调查还有其它惊人的发现。微型企业（雇员不超过5人的企业）员工每天产生一个新主意的可能性，是250人以上企业员工的3倍；媒体和营销等行业，远比运输业、制造业、公用事业部门等其它领域更善于创新；与普遍看法截然相反的是，年龄超过55岁的员工最有可能表示，他们每天都能想出一个好主意。
再来说说不好的一面。该报告对雇主的创新意愿表示怀疑。超过半数的员工表示，公司并不鼓励他们提出新建议，而约有49%的人认为，他们所工作的组织甚至反对员工提出新主意。
受访者还对“管理”创新的传统方式心存怀疑，这些方式主要是指建议提出机制、集体讨论会以及外出务虚会。四分之一的受访者因此得出结论：新主意的最好去处就是将之锁在自己的脑海里。LOCaLhoST极大多数受访者（79%）没有因思路创新得到过金钱上的奖励，60%的受访者没有因思路创新获得公司专门安排的时间。
该报告还发现，仍然有相当比例的受访者对创新这个概念极为反感。约有18%的受访者（主要是非技能型体力劳动者、技能型体力劳动者以及办公室文员）表示，他们从未有过什么创新想法。这在部分上是由于他们将创新想法与烦扰、额外的工作量联系在了一起。6%的受访者甚至把创新等同于裁员。
沃达丰英国分公司企业营销主管马克?邦德(mark bond)表示：“令人担忧的是，很多好主意无法落实。”
英国设计委员会(the design council)负责人乔治?考克斯(george cox)说，在很多情况下创新是一种“难以捕获的灵光一闪”，其在本质上是难以界定的。考克斯代表英国财政大臣布朗(gordon brown)，目前正领导着一项针对英国创新情况进行的调查。
“不是每个想法都是好主意，也不是每个好主意都应该付诸实施。”他说。“但是，我们需要的是一种鼓励创新的文化，一套评估建议的程序，和一种对好主意终将得到实施的认识。”
是否可能培育一种企业的“新主意文化”？阿敏?阿贾兰(amin rajan)在一家名为创新(create)的研究机构中担任首席执行官，他 认为只要满足三个条件就可以培育这种文化：1. 为新主意的产生提供激励机制至关重要。“新主意文化”的目标与其它目标相冲突，其它的目标包括实现业绩标准化、满足股东需求、遵守法规等。
激励手段（包括金钱奖励或对个人进行表扬）对于鼓励人们分享各自的主意至关重要。沃达丰的研究发现，在没有创新激励机制的公司中，有29%的员工从不提出任何新建议；而在有创新激励机制的公司中，这一比例只有8%。2. 确立一种收集和采纳好主意的途径也很重要。阿贾兰教授表示，要做到这一点，一种方法是拥有一套全公司通用的内部网。这样，新主意可以在特定时间里得到检视，并可在适当情况下提交到公司高层。如果该主意被判定为有价值，创新想法的提出者可参加落实该主意的项目小组。另外一种方法是编制一本实际上的“知识手册”，分不同章节解释本公司所从事的一切活动。3.认识到人类无法提前“计划”创新很有必要。按照阿贾兰教授的说法，创新是“因不满现状而产生的偶然性爆发”。企业应该尽一切可能引导客户和供应商的需求，努力营造一种有利于创新的环境。