对于中国企业而言，影响管理实效的往往不在技术层面，而在外部环境
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在当今处在快速变数之中的中国企业里，领导力变得越来越重要。如何使管理更有成效也成为一个充满诱惑力的话题，引起业界越来越多的有识人士的关注。正值此时，机械工业出版社华章分社要陆续出版管理大师彼得·德鲁克的著作，其中第一本经典之作《卓有成效的管理者》已经面世。
“只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。”就拿我们的主编傅强来说，也是一手老子、一手德鲁克，研读得不亦乐乎。由此也引发了我们做一期关于有效管理话题的想法。
管理者怎样才能使管理更有成效？与会嘉宾结合自身实际，凭着各自对有效管理的不同理解，提出了很多方法，有人认为要创建学习型的组织，也有人认为要协调好股东、董事会和管理者的关系，有人认为根本是要改变老板自身的观念和态度，还有人提出了非常具体的操作方法。究竟如何使管理更有成效？且听后面分解。
我们向德鲁克学什么？
张建华从德鲁克的思想中得到的启示是，企业最终的胜利是组织、思想、文化的胜利，这要求管理者应该具备领导能力，以自己的眼光、奉献精神和诚实来感染自己的组织，使组织走向胜利。刘咏瑜在自己的工作中体会最深的，就是德鲁克关于“管理者不光要管理好自己，还要管理好自己的上司”这一理论。胡晓东则认为管理的目标和方法是最重要的。
冯宗智：作为第一个提出“管理学”概念的人，当今世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者。lOCAlhoSt大师只是指导我们的思维方向，他的方法在中国如何应用应该是更重要的一个问题。那么，我们究竟应从德鲁克那里学习什么？
张建华:德鲁克的书我读过一些，相对于多数强调具体处事方式的管理学家，他认为，管理者的眼光、奉献精神和诚实决定了管理水平，其次才是方法，这一点我很赞同。一个管理学家在50多年前就能得出这么深的结论，这就是管理的力量、研究管理的力量。
我们今天来探讨德鲁克的思想，对中国的企业、对中国企业的研究者、对管理学院的老师和学生等都有着非常重要的现实意义。我为什么被德鲁克的思想所震撼，德鲁克的思想给了我什么样的启迪？德鲁克讲，管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其惟一权威就是成就。他的观点——只有中国人才能救中国，只有中国人才能做自己的企业。用他的思想来看，最终企业的胜利肯定是组织的胜利，而不是具体方法的胜利，也不是具体的营销的胜利，更不是资金的胜利，而伟大的组织机构，说到底都是某个人的影子和延伸，所以归根结底，企业的胜利最终就是领导力的胜利。
德鲁克思想之所以半个多世纪以来一直引领着企业的管理实践，最根本的原因是他捕捉到了一些基本的不变的规律。作为成功的组织可能有这样那样的特点，但一些基本的特点是必须要具备的。这些基本的东西是非常开放的，是把国外的一些东西拿进来之后，变化成的一些基本不变的东西。
中国本土的管理思想未来的发展我觉得是“德鲁克”，但最终能站住脚的“德鲁克”可能和美国的“德鲁克”不太一样。
刘咏瑜:管理首要就是要管理人。德鲁克的书里面讲到你要管理人首先要管理好你自己，这个很重要。怎么成为卓有成效的管理者？德鲁克谈到管理不光是要管理好自己的团队，还要管理好自己的上司，这在中国的现实情况下暂时还是很难办到的。在十多年的工作中，我发现我们很多的经理人很专注的一点就是怎么把自己的团队、公司管理好，可是忽略了一点，就是怎么把自己的上司管理好，这个很重要。因为管理好上司，才能让团队更有效地工作。
胡晓东：德鲁克的书给我最大的一个启示就是管理的目标和方法是最重要的。在他看来，管理者的工作基本点就是完成任务以实现公司目标。如果你没有确定一个目标，再好的方法，什么六西格玛等等的引进都没有价值。
在德鲁克的书里，什么是卓有成效的管理者？当管理不只集中在某一个人身上的时候，这个组织才是成功的，这个管理者才是卓有成效的。
中国老板的管理为何无效？
王颖认为首先是中国的企业家们没有组织的概念。黄三星从德隆的失败中找到根本，就是股东层、董事会、管理者这三方之间关系失调所致。房静冰则刨出了中国几千年来的病根——中国传统的思想中权谋的思想对现在民企的企业家的渗透和影响，远比现在科学的管理对其的渗透和影响要大得多。
王颖：企业的成功不一定是因管理而成功，但一定是因管理而失败。
中国企业的管理首先还是要解决老板的问题，毫无疑问，最终企业的成功是组织的成功。问题的关键是中国的企业家们首先没有组织的概念。原来的起步是靠着草莽的精神、个人英雄主义的精神，是靠着机遇、胆略、关系的成功。这种时候他是把组织玩弄于掌股之中，而不是融组织于一体，是凌驾于组织之上的一种皇帝的心态，因此我认为中国企业的转型一定是要经过从调理到管理，然后再到治理的阶段。
我们要正确对待中国企业中执行力的问题，在中国的企业谈执行是老板的托辞，执行力太弱是因为领导力不行。当老板连组织概念都还没有建立起来的时侯，更多考虑的是单个经理的行动力问题，而不是组织的执行系统，也就是说，中国老板谈执行力是针对人，而不是站在管理的角度谈的。老板的问题决不是靠一个案例、靠一个技巧能解决得了的。
黄三星：我在德隆工作了18年，去年德隆倒闭。我认为它失败就是失败在股东层、董事会、管理者这三方之间关系的失调上，这不是谁故意造成的，而是根本就不太懂得怎样去协调造成的，18年股东没有分过一次红，而且一点激励机制也没有，以至于后来利益冲突特别大。毛主席讲过，当你的方针路线确定以后，干部就是决定的因素。而在德隆，最核心的干部群——股东层都出现了问题，企业最上端的组织开始坏死，这是不懂得管理所导致的失败。当然，这只是其中的一个最重要的原因。
在我现有的客户中，一家著名高等学府的一批知名教授、专家用自己的技术

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