组织对于企业来说，就犹如鞋对于人，小脚穿大鞋，不论怎么跑都跑不快；大脚穿小鞋，跑的过程中一定有些疼。在笔者接触的相当一部分民营企业，都暴露出以上问题，组织问题已经严重影响了企业的发展。民营企业如何找到适合自己的水晶鞋，是决定企业发展快慢的重要因素。
一、民营企业领导者对组织的过于关注导致组织臃肿
在这里笔者通过一个实际案例来展现这类企业的组织问题：2002年我们有幸为广州某音频公司提供咨询服务。该公司是某国际著名专业音频产品在中国的总代理商，同时代理和销售其它音视频产品，是以销售为主导的公司；年营业额在1亿元左右，公司员工110人左右；公司从当初的门市贸易发展到今天在业内具有影响力的公司用了十年时间；在创业阶段，公司获得了跳跃式的发展。但最近两年，公司的发展有些裹足不前。影响公司发展的根源问题到底在哪里，带着问题我们对该企业进行了诊断，结果令我们大吃一惊。如果不是对企业的了解，我们只看该公司的组织结构图，一定会认为该公司是一个年营业额几十亿的大型集团公司。我们试想一个以销售为主要职能的公司，在这样的组织结构下，如何能堪重负。
假事业部现象：公司成立了以事业部为中心的组织结构，但事业部只是形式上的组织框架，没有赋予事业部的职能；同时公司的产品结构也不足以支撑事业部的运作，相关事业部的产品关联交易现象严重，事业部之间的利益冲突导致某些产品的滞销。
公司管理人员多：在这样的组织构架中，必须有相当多的人在管理岗位上才能支持组织的运转。在100多人的公司里，公司的行政人员和管理人员占据了公司总人数的35%。lOCALhOSt而销售一线的业务人员少，市场一线的运作能力低；
办事效率低：各事业部的客户群并没有发生太大变化，各事业部重复拜访同一个客户的现象突出；公司部门多，管理层级多，办事效率低，流程复杂，执行力差；
营销成本高，市场费用大：事业部成立以来，营销费用急剧上升，各事业部的库存之和远远超过了过去的数量；
该企业的组织问题是典型的小脚穿大鞋的组织问题。在一些民营企业存在类似情况，组织结构超过了公司的承受能力，公司在组织结构的设计过程中，没有从业务、战略、环境、人员等方面进行考虑，而是简单地为了在客户、员工面前“好看”，或是追求变化来设计公司组织结构。基于以上问题，我们对该公司的组织结构进行了瘦身计划 ：
1、撤消事业部制，在各地建立以销售为主要功能的销售公司；
2、精减部分行政岗位，使公司的行政人员人数降低到公司总人数的10%；
3、对职能进行重新界定，缩减管理层级，公司高层的主要职能集中在销售上；
4、加强一线销售队伍力量，使一线销售队伍人数占公司总人数的70%；
5、建立以职能导向为核心的组织结构体系。
通过以上调整，在短短的三个月内，公司的业绩得到了明显提高，该公司的总经理几次对我们说，组织结构调整得很好，公司效率提高，费用减少，人员士气也提高了。 在我们对该公司的组织结构设计中，我们并没有什么惊人之举，我们所用的方法也是大家熟知的方法，只是在组织调整时，更加注重公司的实际情况，根据公司的业务环境和公司的人员状况等因素来设计。
通过这个案例，我们发现民营企业的组织问题对公司的销售业绩、内部管理起着举足轻重的作用，民营企业的组织设计要充分考虑民营企业的管理特点；特别是一些中小型民营企业，一定要根据公司的实际情况来建立公司的组织结构，而不要跟随时尚或满足组织的虚荣心，建立一些不适合公司运营的组织体系。
这个案例在很多民营企业中有共性的一面：一些民营企业通过组织的变革试图突破管理上的障碍，这类企业的特点在于公司把管理的核心内容集中在组织结构的变革和完善上，有些公司甚至每年变化一次组织结构；在很多情况下，不考虑公司的发展阶段，不关心公司的组织环境、不重视企业的人员素质、不制定公司的战略，而是凭感觉地变换公司的组织。他们往往是去年流行距阵式组织结构，今年又变为事业部制，明年又成为混合式，总是想新潮的、时尚的组织结构。
管理者在追求组织的变化中存在明显的虚荣心理，这也表现为组织的虚荣心：一则让客户感觉企业实力强、管理先进。为了追求这种虚幻的外衣，往往导致组织结构臃肿，效率低下，人为制造层级观念。二则是满足公司员工的虚荣心，在很多时髦的职位名称下，往往是不相符的技能和素质，同时容易使一些人员对某些具体事物的拒绝参与和执行，认为自己的时髦职位不应该做某些事情。三则表现为假组织现象，就是很多组织结构表面上叫了一个很好听的名称，但却不能发挥名称赋予组织的职能，就像一些企业的研发部一样，从来都没有从事过什么研发，还不如叫技术部，为公司的产品生产提供技术指导，在实际工作中，所发挥的效能要大得多。
二、民营领导者对组织的过于冷漠导致组织瘦小。
笔者服务的一家汽车配件厂商就存在类似的情况，该公司成立于1994年，主要生产雨刮片等汽车配件产品，员工400余名，年销售额在4000万以上，公司过去一直在国外市场销售。现在想在国内市场有所作为，在这种情况下，请到了我们。在我们对企业进行诊断后，发现公司的营销组织非常单薄，公司通过一个业务部来完成销售，业务部只有3个人，一人负责定单，一人负责发货，一人负责业务的开拓。在国外市场的业务有贸易的性质，在这种结构下，公司感受不到组织带来的影响，但国内市场的拓展，组织的问题就暴露出来了：
营销能力弱，公司没有开拓市场的业务人员；
信息不畅，公司缺乏对市场信息的收集，处于生产导向的营销阶段；
流程不畅，很多事情积压在内部；
职能不清晰，没有相关的岗位和权责。
基于以上问题，我们对该公司营销组织结构进行了丰满：
（1） 成立营销部，完善营销的组织功能；

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