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企业培训:练就火眼金睛 别让对策比问题更糟           
企业培训:练就火眼金睛 别让对策比问题更糟
在给企业做管理培训中,笔者向学员提过这样一个问题:“假设你是世界上一家比较有名的针织品公司负责生产的主管,今天,生产车间出现了这样的事情,生产出了一批袜子,但是袜子上有一些脏的痕迹,一共有20箱,每一箱有500双,这批袜子要请你来处理,请问你是如何处理的?”
受训的学员给出了各种不同的处理方式
学员a:像海尔“砸冰箱”的方式,销毁袜子,利用这样一次机会来提升企业的形象;
学员b:进行展览陈列,做一种反面的教材,就像华为一样,把一些做坏的电路板做展览陈列,给员工以警示;
学员c:想办法到市场上找到想要买处理品的人,打折卖掉它;
学员d:将错就错,干脆在有脏点的袜子上绣花,来盖住脏点;
学员e:脏袜子不是破袜子,不影响品质,可以捐给灾区;
学员f:可以把脏袜子作为福利,发给员工。
听完他们各种且具有创意的答案,笔者反问了他们一个问题:“你们觉得这个问题到底有没有‘真正’地解决?”他们沉默了,我接着说:“如果把袜子发给员工当福利,说不定以后给员工的这个福利会越来越多,同时也就意味着脏袜子也会越来越多。所以说,如果我们不去深究问题深层次的原因,而一味的去解决问题,结果会出现我们处理问题的对策比问题更糟。”
作为管理者有没有思考过“为什么会出现这样的脏袜子?”如果公司有制定细化的流程和标准还出错的话,那就是企业没有对员工进行相应的培训和辅导,员工的心智模式和行为模式没有改变,工作不会自动自发,自然也不会对企业产生归属感和使命感,这就意味着企业战略和企业文化出问题了。lOCalHoST
海尔经过20多年的经营和管理,为什么能够成为我们国内乃至在世界上都有影响力的企业,就是因为海尔的经营管理已经走向了标准化、规范化、系统化。
张瑞敏为海尔确立的文化精神是:无私奉献、追求卓越。围绕这一主题,海尔制定的管理战略是:高标准、精细化、零缺陷;制定生产战略是:惟一和第一;制定的质量战略是:质量是企业永恒的主题;制定的销售战略是:售后服务是我们的天职;制定的时常战略是:生产一代、研究一代、构思一代,这一系列文化和战略目标,组成了严密的海尔文化的标准化、规范化、系统化的网络,体现了海尔的整体战略布局。然后根据经营战略又分别制定了诸如“问题解决的三步法、6s、休克鱼原理、浮船法、oec管理法”等工作流程并予以量化。我们认为这是海尔战胜自我最有效的手段。
企业如果看不到问题背后的问题,那就会头痛医头,脚痛医脚,像“救火队员”一样,疲于处理问题,结果是治“标”不治“本”,反而因为没有找寻到问题的根本症结,不能“对症下药”进行治疗,最终给企业带来致命的后果。每一个大的错误都是源自于细节的崩溃,每一个处理问题的对策就像治病的处方,一旦看错病,这个处方可能就是毒药,对策就会比问题更糟。
这种情况其实在很多企业都存在,而解决问题不如预防问题,治病不如防病,所以我们提倡在企业建设学习型组织,完善企业内部培训系统、进行教练式的辅导,组建培训小组进行头脑风暴。每隔3个月,安排一群员工(其中包括青年员工、基层员工,但从来都不是同一群人)坐在一起,对企业的某种产品、服务、某一工作环节或政策进行研究和质疑。可以这样问:“如果不是这样处理,会不会出现今天这样的局面?”如果答案是否定的,那就要继续追问:“那么我们应该怎么做?”这样就能够对现有的产品、工作流程,尤其是服务进行一次系统的淘汰和改进,从而使企业不断产生更生力、不断发展、赢利。
管理大师德鲁克指出:“企业应当有能力消除体内废物,人类的这种功能是与生俱来的,但在企业中淘汰一些原有的事物就会有巨大的阻力,自我扬弃并非易事,但扬弃产生的作用是不可估量的。”所以说管理者最重要的是要练就一双“火眼金睛”,看穿问题的实质,自上而下地实施有效变革,才能真正保持企业健康的成长,壮大。

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