新奥是一家土生土长的河北民营企业，创建于1989年。从一家只有十几人的小私企，发展成为拥有2.7万名员工、总资产近400亿元人民币、2家上市公司和100多家分支机构的企业集团。这既得益于国家改革开放的大好机遇，得益于河北省委、省政府对民营企业的大力支持，也得益于近几年依靠科技进步实现的成功转型。在成长历程中，“转型”是新奥发展的一个主题。换言之，就是如果没有经历几次大的成功“转型”，新奥就不会实现自身的跨越式发展。
第一次“转型”——从单纯的城市燃气分销，向多品类清洁能源的制造与分销转型。新奥最初是做城市管道燃气的，经过几年快速发展，经营区域逐步扩展到全国14个省80多个城市。在燃气业务蒸蒸日上、势头强劲之
两次“转型”，让新奥从一家传统的城市燃气分销公司，转变为以自主技术创新为支撑的新能源企业，从过去的基于资源和机遇的粗放式增长，转变为现在的基于市场和技术的内涵式增长。转变发展方式，是企业做大做强，不断超越自我的艰难过程，从新奥两次“转型”经历看出，企业转型过程中要克服的问题主要有：一是找不到转型的方向。二是缺乏技术上的自主创新。三是企业技术人才、管理人才匮乏。四是缺乏与发展战略相配套的管理做保障。为进一步推进民营企业又好又快发展，提出如下建议：
一、企业转型，要找对方向、坚定信心、顶住压力
企业转型，首先要明确方向。loCalHOst而要想找对方向，不走弯路，就必须准确地洞察行业与市场的发展趋势，认真地研究国家的政策导向，同时还要理性地分析企业自身的条件和发展需求，真正把企业的战略制定和国家的发展战略结合起来。事实上，很多企业找到了方向，真正到了决策时，要么瞻前顾后，舍不得“转”或不敢“转”，要么压力太大，打起了退堂鼓。新奥决定进入煤化工的时候，就曾“一石激起范文网[*]千层浪”，不少管理者在会上多次提出反对意见，有的员工甚至还写匿名信：“请立刻停止新奥的慢性自杀！”可见，决策团队的压力有多大。后来，我们在决策会上问了大家三个问题：“随时可能受到资源制约的新奥十年以后卖什么？没有自主品牌的新奥二十年以后是什么？经营权合同到期后的新奥三十年后干什么？”这三个问题引发了大家对新奥长远发展的思考，经过激烈讨论，上煤化工的事最终达成共识。
二、企业转型，要立足自主技术创新，确立自己的核心竞争优势
张庆黎书记在省委工作报告中明确提出，要“提高科技创新能力”。目前，能源的发展已经到了由“资源为王”转向“技术为王”的方向，只有依靠技术，才能形成核心竞争力，真正把命运掌握在自己手中。近几年，新奥把可分配的大部分利润用于清洁能源技术研发，累计达30多亿元人民币。同时，新奥还进一步加大了高端科技人才的引进、培养和激励制度，形成了包括国家千人计划5人、海外终身教授2人、海归博士58 人，以及国内技术高级职称91人和客座研究员5人在内的核心技术团队。目前，我们以系统能效理论为支撑，构建了泛能网和煤基能源低碳转化两大技术体系，获得核心专利300余项，并获批成立煤基低碳能源国家重点实验室。其中，我们自主研发的超临界气化、微藻生物能源等多项技术均达世界先进水平。随着这些技术的不断研发和产业化，进一步确立了新奥在清洁能源领域的竞争优势。
三、企业转型，要有与战略相配套的管理做保障，实现“上下同欲”
现在大多数企业都有发展战略，甚至不少还是花重金请国际知名机构制定的，可就是执行不下去。其原因是没有配套的管理做保障，调动不起全体员工的积极性。在这个问题上，新奥的做法是：创建与战略相配套的“战略绩效管理机制”，用战略牵引绩效，把企业的战略目标层层分解到每一个组织和个课件下载[*]人，让员工知道自己如何干才是战略需要的，才是有价值、有回报的。这样，既避免了组织之间的“博弈”，还调动了员工执行战略的动力和激情，真正做到了“上下同欲”。为了配合能源服务战略，新奥又在此基础上进行了优化创新，形成了独特的“市场——战略绩效机制”，让组织和个人的一切行为都以市场为出发点和落脚点，确保了企业转型的实现。
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