目前，无论是国内还是国外企业，为招聘和留住优秀员工，都会宣称自己如何考虑和保护员工的切身利益，尤其强调其如何为员工设计职业生涯规划，并为之提供相应的培训。但以下两个实例，使人们不得不对此予以反思。
实例一：一个大型的高档购物商城在其成立十周年之际，与很多员工解除了劳动关系，为了消除其行为可能造成的影响，在一些媒体上，公司大力宣传如何为不同员工提供职业生涯培训，使得被终止劳动合同的员工提高了求职能力，而不会因本企业与其终止劳动关系长期处于失业状态。但从人力资本使用上分析，在该企业工作了十年的员工，其经验资本价值是比较高的，同时，降低价值的因素比较少，所以说，该企业的这一行为，对企业的损失是巨大的。那么该企业为什么还要与这么多员工不再续签劳动合同呢？只有一个理由，就是怕与这些员工签订无固定期劳动合同，再辞退员工时，将给更多的补偿。

实例二：一家跨国公司有着极其丰富的企业管理和人力资源管理经验，并以能为员工设计职业生涯规划，同时又提供相应的培训而自居。在这个企业的技术研发部门，有一位技术水平较高的工程师，是公司的技术骨干。从工作上来讲，他只是热衷于技术开发工作，没有丝毫想从事管理的意识。因此公司组织的有关提高管理技能的培训，对这位工程师来讲失去了意义。他自身没有参加的要求，公司也就没有考虑给他安排这类的培训。两年以后，这位工程师开始感觉不平衡了。其他工程技术人员，享受着公司为其提高管理及技术水平所要支付的培训费用，同时还占用上班时间。经过思考后，这位工程师向公司的培训部门提出了培训需求，因其喜欢绘画，要求公司在该方面为其提供相应的培训机会。LOcalHosT公司负责培训的部门在拿到该员工的培训需求后陷入了尴尬的境地。

上述两个例子促使我们思考：企业与员工的职业生涯规划到底是一种什么关系呢？

前面介绍的第一个例子，企业为什么不再与大部分员工签订劳动合同？只有一点，害怕员工签到无固定期的劳动合同，一个不惜放弃员工经验资本的企业，又如何可能根据每个员工的同特点而为其设计职业生涯规划，并为之实施培训呢？而从第二个例子中，我们可以看出，企业对员工所实施的培训，首先是以企业需求为前提的，当员工的需求与企业的需求不相吻合时，企业就不愿意为员工的个性需求提供培训的机会。
那么，企业员工的职业生涯规划到底该如何进行呢？

一、确认职业生涯规划

当人们进入社会初期，对职业的选择，有很大的成分是受周围的环境以及所学专业影响的，他缺乏左右周围环境的能力，所以在此期间，员工工作的选择不能算是职业规划的一部分。因为，职业生涯规划应该是由员工自己决定，或者是由员工的自身特质决定的。这段时间应该是为职业生涯规划的设计积累素材阶段，即发现自身特质的阶段。职业生涯规划在这段时间内，还没有真正开始，也没有办法开始。因为在职业生涯规划中起决定作用的员工自身的爱好和特长，这时的员工还不能确定或者根本不知道他的爱好与特长。

在员工发现了自己的爱好以及特长后，职业生涯规划才算真正开始。职业生涯规划，应该充分发挥体现员工自我优势，由员工的自身特质优势来保证，否则，职业生涯规划就失去了意义。

职业生涯规划是需要实践检验和不断完善的。随着人的不断成熟，其兴趣爱好也更加准确，同时也有可能出现变化，技能特长也得到了更加完善而趋于精细，职业生涯目标也就由此可能发生转移和变化。

二、企业在员工职业生涯规划中的主动地位

企业的经营目的是利润最大化，而其实现的条件在于企业中每位员工工作效率的最大化，影响员工工作效率最大化的最主要因素，就是员工的职业爱好与身体特质，而这两个因素恰恰就是影响和决定员工职业生涯的两大因素。

企业应当积极地协助员工，与其共同发现他们自己的爱好和特长，而不能简单地运用激励理论，一味地对员工进行物质、精神上的激励，因为在众多条件具备的情况下，兴趣爱好以及身体特质对员工的工作效率起着决定性的作用。北京的某个酒店，为了使员工更好地工作，给每个员工都设计了职业发展方向，其中：员工的方向是领班；领班的方向是主管；主管的方向是部门经理等等。而酒店的管理者们没有考虑到员工的感受和需求，只是一味地凭借自己对员工的认识来为员工设计他们的职业生涯，忽略了员工的不同特点。企业为员工设计职业生涯规划的做法，很多企业都在使用，员工一入职，直接领导就直言不讳地告诉他，其岗位就是该员工在这个企业的发展方向。孤立的物质和精神激励，固然能够起到一定的作用，但是企业还应当以发现员工的特质作为提高劳动效率的首要工作。
在发现和确定员工特质方面，可以采用与员工正式和非正式交流的形式，予以了解，同时也可以注意从员工在工作中处理不同工作内容的态度、工作结果中发现，最主要的还是要诱导员工积极主动地发现自己兴趣爱好和生理心理特长。

三、员工职业发展培训与任职发展方向培训

我们已充分认识到，企业培训的第一目的是为企业经营发展需要而实施的，所以，企业不会孤立地为员工的职业发展需要举办培训。企业为了使他所选定的员工在不远的将来担任更高或者更重要的工作岗位，就会针对员工现有能力水平与将来岗位的任职需求差异提供培训，即员工在企业中任职发展方向培训，简称任职发展培训。如果企业所实施的员工任职发展方向与员工职业生涯规划所需要的培训相吻合，企业就在客观上起到了实现员工职业生涯规划的培训作用。

要想实施好员工的任职发展方向培训，前提就是建立一套客观的、科学的员工技能考评体系，同时要对企业内不同的岗位制定出一个较为详细科学的任职要求，这样才能通过比较发现员工现技能水平与某一工作岗位的任职要求上的差异，才有可能实施有针对性的技能提高性培训。但小型企业不宜搞得太细，只要选择出在满足企业文化和岗位任职要求较为重要的项目来，进行考评、比较、培训即可。

[1] [2] 下一页