创建油藏经营网络化目标管理 努力提高采油厂成本管理水平 采油八厂由于受极复杂小断块油田地质条件的制约，油田生产经营管理面临着单井产量低、管理幅度大、吨油成本高的挑战。1996年以来，按照有计划、有目标、有评价排名、有考核兑现的管理思路，将采油厂降本增效涉及的各项工作全部纳入目标管理。围绕控制维持生产规模的操作成本、生产辅助单位成本、措施成本、自然产量四个分目标，将降低成本，提高产量和措施效益的各项工作落实到每个环节、每个责任人，实现了管理与开发的良性循环。原油产量连续六年实现了硬稳定、硬超产，2001年上升到34.6万吨，较上年度增长10%；直接操作成本得到有效控制，2001年比2000年降低85万元。经营管理逐渐形成了油藏经营网络化目标管理模式。 一、管理模式概述 管理是是企业永恒的主题。作为油田主业单位，强化采油管理，降低采油成本，提高采油厂整体开发效益是各级管理者的共同目标。采油厂降本增效是一项系统工程，需要从地面、地下，成本控制的源头、控制过程，科技创新、管理创新、制度创新以及员工素质培训等多方面抓起，需要厂、矿大队（科室）、小队（组室）和班组的全部工作实现目标管理。然而，采油厂传统的经营管理是层层分解吨油成本和产量目标，目的是通过层层分解宏观的目标，增强各级管理者的压力，引导各级强化成本的控制，以“大河没水小河干”的观点引导下级强化管理，厂、矿、队各层次都在强调宏观目标的重要性，虽然各级管理者对经营管理的许多重点工作也做到了有计划、有安排、有检查、有总结，但是对实现宏观目标的具体措施、具体工作与相关的环节、岗位、个人明确目标、责任并与利益挂钩始终没有探索到科学的目标管理办法。loCAlhOSt各项工作仅仅凭着领导个人的经验和能力评价好坏，并没有使各项工作做到现代企业制度要求的“权责明确、奖罚分明、规范运作、管理科学”。各项工作、各项控制措施没有以科学准确的目标、责任落实到岗位和个人，更谈不上与利益挂钩，无法对单位、岗位、个人进行绩效评价，并以此为基础建立激励机制和竞争机制，甚至连奖金都是平均分配。 要实现产量、成本的宏观目标，必须针对增产、稳产、增储、降本、基础工作、保障制度等目标层层细化，落实到具体的岗位和个人，让每一个岗位和个人都有与自己责任和能力相适应的目标，同时这个目标可以作为量化评价单位和个人管理绩效的依据，与责任人利益挂钩形成机制，才能做到整体管理到位。所以，现在是在坚持过去产量宏观目标的基础上，以“小河没水大河干” 的观点强化单项工作、单项措施、目标、责任的落实到位，并以单项工作绩效的汇总评价效果作为个人、岗位、单位绩效评价的依据，评价排名与利益挂钩。对单位和个人的绩效评价方法由单纯以上级测算的宏观目标为依据改变为以既考虑宏观目标，又考虑单项工作绩效，并加大主观努力效果的应用力度，彻底消除了单一的产量和吨油成本目标测算误差对采油单位建立目标管理体系和现代企业制度的严重影响。使采油管理的各项工作全部实现目标管理，企业的各个员工、技术人员、管理者都能象干自己的活一样做好各项工作，象花自己的钱一样控制成本，做到科学管理、精细管理，确保宏观目标、整体效益的实现。 在创建目标管理体系的过程中，我厂重点解决了以下四个问题：即目标的准确性问题。目标测算要依据充分，而不是简单凭预测核定指标；责任和能力相统一的问题。责任挂钩要科学，必须是与有能力的单位、个人挂钩；目标落实到岗位和个人的问题。所有的目标以及目标的所有控制措施及责任必须层层落实到岗位和个人；反映主观努力效果的问题。评价办法必须能够反映主观努力效果、奖罚科学。奖罚适度至关重要，要依据可控程度、指标准确程度分别制定奖扣比例。通过解决以上四个问题，做到目标层层细化，与岗位和个人挂钩。该管理模式对传统的宏观管理进行了科学的细化，在目标设置方面，由单一的、笼统的宏观目标，转变为宏观目标与具体控制措施的单项目标相结合的复合型目标；目标测算更加准确，由传统的凭经验和历史数据推算年度目标转变为既以单耗、实耗先进水平和生产规模测算年度目标，又有更加准确的月度目标，并制定了与生产规模变化相配套的指标动态调整办法；目标评价结果的实用性更强，应用更广泛，过去仅仅作为单位奖金兑现的依据尚且无法规范运作，现在已成为单位、岗位、个人效益分配和界定管理水平高低、绩效优劣的依据，并能规范运作。 二、经营管理的具体做法 以有效控制直接操作成本为目的，我厂对降低操作成本的四个分目标所涉及到的各个环节，分别制定更为具体的单项目标，逐级细化，直至将责任落实到岗位和个人，形成了一个“自上而下层层展开、自下而上层层保证”的目标管理体系和跟踪评价、量化考核、连续稳定的经营考核体系,建立了企业内部优胜劣汰、争优创效的竞争机制。 ㈠坚持和完善网络化目标成本管理模式，最大限度降低维持生产规模的操作成本 维持生产规模的操作成本占采油现金操作成本的50%左右，涉及采油管理的各个层次、各个环节。为最大限度降低维持生产规模的操作成本，我们通过科学的分解、测算要素目标，做到了层层实现目标管理。 1、对维持生产规模的要素成本科学设置单项目标 科学地设置目标是目标准确测算的前提。我厂依据责任与能力相匹配的原则，将全厂成本总目标分解为36项要素成本，对维持生产规模的电费、青赔费、材料费、燃料费、维护作业费、运费、整改机费等16项成本要素，厂、矿、队进一步层层细分为若干项单项目标，分别与各级职能机关和基层单位挂钩，直至将目标落实到单井和个人。例如，电费其控制环节复杂、构成因素较多、职责相互交叉、控制难度大、单一部门难以控制到位，需要按照责任与能力相匹配的原则建立全天候的监控、核查、治理体系。因此，我厂依据电费控制的三项重要措施，线路流失控制、转供电流失控制以及内部科技节电、制度节电控制分别创建了目标管理体系，并与电讯、采油矿、治安大队挂钩，在加大考核力度的同时降低总电费的考核力度。电讯总站、治安大队和采油矿均将转供电流失、线路流失（待查和查清）、监控、核查、治理以及自用电控制细化落实到每个基层队、每条

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