文章标题：枣矿集团实施管理创新的发展脉络及突出成效

管理创新是企业发展的不竭动力。枣矿集团公司“三三三”管理文化品牌，是在坚持“三个有利于”标准的基础上，实践“三个代表”重要思想的具体化，是管理实践中继承与创新的产物，是理论探索与大胆实践的产物，是企业领导决策思维与员工具体行动相结合的产物，有着广泛的感召力、亲和力和生命力，体现了“实际、实用、实效”的原则，具有鲜明的个性特点，构成了内涵丰富的管理体系。“三三三”管理文化品牌的全面实施，取得了辉煌成就，促进了矿区各项工作持续协调健康发展，受到了上级领导和社会各界的充分肯定。

一、实施管理创新的历史背景

上世纪九十年代，枣矿集团在全国煤炭行业率先走向市场，在计划经济向市场经济的转型中，长期积淀的各种矛盾和问题充分暴露出来，加上国内外经济环境的影响，企业陷入了负债累累、举步维艰的境地，一度成为全省乃至全国的困难典型，具体表现为：

一是经济跌入低谷。1999年，煤炭产量为799.98万吨，企业总收入为25.83亿元（其中非煤产品销售收入为5.6亿元），资产总额为49.27亿元，上缴税金为1.49亿元，亏损1.86亿元。累计潜亏达10多亿元，拖欠职工工资款5亿多元，拖欠长贷利息5亿多元，加上欠铁路运费、电费、税费，内外债高达30多亿元，资产负债率达81%。因欠运费、电费、税费，铁路停运，电力部门停电，税务部门停供发票。矿区上学的孩子晚上只能在路灯下看书学习。全公司从干部到工人每人每月300元的生活费都难以正常发放，企业面临着严重的生存危机。LOCalhost

二是观念陈旧僵化。计划经济体制下形成的陈旧落后观念根深蒂固，干部职工墨守成规，存在着“等靠要”和“大锅饭”思想。大家都在等政策、靠上级、要补贴，干好干孬、干多干少一个样。企业不稳定因素随处可见。几乎每天都有职工到集团公司上访，几百人、上千人大规模的上访接连不断，一度成为远近闻名的上访大户。

三是管理混乱粗放。当时内部管理主要以行政手段为主，导致了随意性和简单粗放，企业缺乏有效的业绩考评和激励约束机制。尤其是内部政令不畅、各行其是、上有政策、下有对策、有令不行、有禁不止。由于对资金、采购、销售等方面控制不力，各二级单位都是“一方诸侯”，于是竞相提价抢购所需物资、压价倾销煤炭，加剧了成本高、煤难卖、款难回的恶性循环，形成了无序竞争，使枣矿集团公司在激烈的市场竞争中难以形成强有力的拳头，企业整体优势荡然无存。

四是安全形势恶化。由于矿区衰老矿井多，地质条件差，水、火、瓦斯、煤尘、矿压等重大自然灾害十分突出，现场隐患多，再加上管理混乱，员工队伍素质普遍较低、安全意识和自主保安能力较差，“三违”现象屡禁不止。特别是对规章制度贯彻不力、层层“衰减”，严不起来，落实不下去，致使零打碎敲事故不断，大事故时有发生。2000年以前，百万吨死亡率居高不下，1998年为1.24，1999年为2.75，是山东乃至全国国有煤炭行业的安全最不放心单位之一。

五是发展后劲不足。当时东部矿井产量低下，有2.8万名员工急待转岗安置，新矿井建设缺乏资金，其余的几对矿井也到中年，大接续问题非常突出。面对在册员工7.3万人、离退休职工3.6万人、矿区职工家属总人口近30万人的摊子，煤炭产量仅徘徊在八百万吨左右；非煤产业都是一些靠煤吃煤、修修补补的安置型小项目，最大规模的年产值不过千万元，没有一个支柱产业和拳头产品。整个矿区可谓矿老人多、设备陈旧、技术落后、思想僵化、管理粗放、包袱沉重、人心涣散。

可以说，当时的枣庄矿区正处于生死存亡的紧要关头。企业要生存，员工要吃饭，成为新一届领导班子迫在眉睫、必须面对的重大现实问题。严峻的困难形势，要求新一届领导班子必须做出准确的判断、正确的抉择，必须改变固有的思维定式，用全新的管理理念、管理机制给企业注入生机和活力，使之尽快实现脱贫解困。在此背景下，枣矿集团借鉴先进的管理方法，在基层单位大胆实践的基础上，经过几年的探索总结提炼，逐步形成了“三三三”管理文化品牌。

二、实施管理创新的发展历程

枣矿集团“三三三”管理文化品牌，其主要内容是“三基建设”（基础、基层、基本功）、“三化管理”（准军事化、精细化、市场化）、“三个亮点”（质量标准化、企业文化、环境综合治理），它来自于矿区员工思想观念的转变，来自于基层单位的积极探索和大胆实践，来自于各级领导在管理实践中的自觉认知、自觉倡导、自觉实践、自觉培育，是矿区上下集体智慧的结晶。其形成和发展过程大体如下：

（一）开展解放思想学习教育活动，引领广大员工转变观念。2000年上半年，枣矿集团采取走出去、请进来等各种有效方式，开展了声势浩大的解放思想、更新观念学习教育活动，江卫董事长亲自撰写文章发表在《枣庄矿业新闻》报上，并反复在各类会议上宣讲，提出“只要精神不滑坡、办法总比困难多”，号召大家从迷茫和困惑中摆脱出来，振作精神，打破计划经济的陈旧观念，摈弃“等靠要”思想，自力更生求发展。并把思想教育的重点放在强化优胜劣汰和责任意识上，提出“不换脑筋就换人”、“今天工作不努力、明天努力找工作”等新观念，要求干部职工以时不我待的精神谋求新的发展。这些活动的开展，为实施管理创新打牢了坚实的思想基础。

（二）狠抓政令畅通，建立集中高效的管理机制。枣矿集团公司开展了讲大局、讲团结、讲党性、讲纪律、保持政令畅通的“四讲一保”活动，实施了煤炭销售、资金管理、物资供应等方面集中统一管理，主要解决了一些领导干部的政令不畅、二级单位各自为战和企业“集而不团”等问题，增强了企业的宏观调控力和市场竞争力。同时，开展了干部人事、劳动用工、工资分配三项制度改革，推行了新井新机制等举措，为管理创新提供了机制保证。

（三）提出文化强企战略，明确管理创新的战略地位。进入新的世纪，面对激烈的市场竞争，集团公司高瞻远

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