同志们： 在元旦工作会议上，我们确定了一季度工作重点，是一手抓存款，一手清不良。前天，我们针对当前面临的紧迫形势，紧锣密鼓又组织召开了一次存款专题会议，同时为了把清贷这项工作抓早、抓好、抓出实效，今天我们又决定再召开一个清贷动员会。鉴于清贷工作的复杂性和紧迫性，这个会议，我们主要以座谈的形式，发动有识之士献计献策。通过群策群力，广纳良言，上下沟通，改进措施，切实为我行的清贷工作把把脉，会会诊。首先，我讲几点意见： 一、要清醒认识清贷工作的紧迫性和重要性 当前，我行不良贷款实际占比在百分之六十以上，对我行业务经营和加快发展形成了严重的“瓶颈制约”。由于我行不良贷款形成时间长、金额大,许多呆滞呆帐户已被判了死刑,面对经济案件多、经营效益差、不良资产居高不下、干部员工精神面貌不佳的严峻形势，我们感到：大发展小困难，小发展大困难，不发展难中难。当前制约我们前进的步伐，很大程度是受资产质量的影响，要谋求我行的“大发展”，必须搬开不良资产这个“绊脚石”。近几年，市分行对各项经营指标进行考核时，对不良贷款的考核力度很大，对效益工资的分配影响一样很大。因而，要解决我行的经营与发展问题，一方面要多增存款，壮大经营实力，另一方面就是多清不良贷款，优化资产质量。有些同志说，还有一条途径，就是想办法扩张规模，靠规模扩张稀释不良，改良资产。这个办法很好。但是，我们面临的企业群体整体较差，规模不大，潜力有限，前景一般，很难从上级行争取到信贷政策。再从另一个侧面来看，扩张规模和清收不良又是两个概念。省、市两级分行对清贷指标都是钢性考核，既与当年效益工资分配联系紧密，又与次年贡献工资的基数确定密不可分。LoCaLhost省行领导对不良贷款有一套核算理论，简单来讲，就是清收一百万的不良贷款，相当于搞回一个亿的存款。同时体现在经营方面，它改良了资产，体现在效益方面，它的价值又间接地体现在利润里面。由此可以看出，下大力气清收不良贷款，既可以解决面临的发展问题，又可以解决我们的工资问题。既可以改良我们的资产，又壮大了经营实力。 二、当前清贷工作中存在的几个难点 实事求是来讲，清收不良贷款犹如坚冰，越积越厚越不易攻破。越往后越是硬骨头。从不良贷款的成因来看，绝大多数是计划经济向市场经济过渡时期银政不分、银行过多地承担社会义务而形成的信贷资金沉淀，以及市场经济初期国家产业政策调整造成的企业风险向银行的转嫁所致。从我行的清收现状来看，主要存在以下几个难点： 1、外流贷户清收难。经我们了解，有很大一部份贷户常年外流，甚至是举家外流，而且他们的贷款既无抵押也无担保或是担保无效，给清收工作造成很大的困难。 2、胜诉的案件执行难。前几年，我们曾尝试通过大量起诉贷款户，寻求清贷途径，但赢官司不赢钱。案件执行艰难，时至今日，仍有大批胜诉贷款无法收回。主要是法院执行力度不够。 3、村集体贷款收回难。目前，我行有相当一部分农户贷款，均系原村集体落贷给村民的，这部分贷款形成不良原因极其复杂，牵扯到很多因素，多年来它们连利息都不予偿还，更别说本金了。 4、问题贷款清收难。两年前，支行清贷队人员就曾反映，个别内部人员将贷户归还的贷款私自截留自用，至今不予归还。支行曾与这些人员进行过沟通，由于无据可查，导致这部分贷款事实上已经被蒸发。 5、碍于情面清收难。由于有部分贷款与内部员工之间有着千丝万缕的复杂关系，实际清收起来也十分困难。 6、责任不清落实难。有些贷款的第一责任人由于调离、退休、退养等原因，造成责任难以落实，甚至贷户是谁都无法搞清楚，让我们的清贷人员根本找不到着力点。 除上述原因外，形成不良资产越积越多的原因还有以下三点。一是受客观环境的影响，我县没有大型企业作支撑，加之其他工商企业的经营包袱沉重，机制不活，效益不佳的问题也很明显，许多国营或集体企业处于停产、半停产状态，我们自然也受到了连带影响。二是有怕苦畏难情绪，缺乏下猛药、出重拳、不获全胜决不收兵的决心。三是清收机制不健全，清贷人员流动频繁，干好干坏一个样，激励机制跟不上。纵上所述。如何活化不良资产，尽快调整干部职工在清收工作中的精神状态，已成为摆在我们面前亟待解决的一个核心问题。 三、今后清贷工作的思路及对策 世上没有救世主，只有自己救自己。在长期的清收实践中，我们清醒地认识到，时代在发展，靠老一套的清收策略和方法已无法适应新的形势，必须结合实际，锐意创新，探索新的理念和方法。只有敞开大门亮家底，摆数字，横向比，纵向比，让每一名员工都清楚我们已到了岌岌可危的困难境地。埋怨、指责都不可能把已经发生的问题解决。但只要我们有一种对历史负责，对后人负责的精神，只要抛去任何私心杂念，一往无前，只要全行干部员工合心、合力、合拍，就一定能把陈旧的“芝麻”榨出油来。首先，我们要进行的一项重要工作，就是要端出盘子，澄清底子，做到心中有数。只有抽调精兵强将，专职对“两呆”进行清收，对不良资产实行“一条龙”管理，全程跟踪，长期形成方案制定、计划实施、督办进展、反馈落实的一整套管理机制，才可以破开不良贷款这块坚冰。一季度，我们决定对全辖区的不良贷款全面进行分类排查，户户建档，笔笔登记，专人监管。初步设想是，支行为每笔借据支付五元钱的排查建档成本，让清贷人员将现有全部贷款进行一次大面积的拉网普查。对普查结果及信息资料，交回支行信贷部专人建档监管，进而确立一个长期的战略思路，酿造一个欠贷必还的清收氛围。 其次，结合我们的清收实际，创新传统的清贷举措。这个思路，可以归纳为三个结合。即，明责自清和岗位清收相结合；第一责任人和清收责任人相结合；沟通与曝光相结合。第一是明责自清和岗位清收相结合。虽然上级行对明责自清要求很严，而且四岗清收办法已成为一条基本的清收举措。但是，为了体现支行对明责自清人员的亲和力，我们今年不打算采取“攘外必先治内”的清收策略。毕竟内部明责自清贷款，相对于外部不良贷款，其风险系数较小，贷户动态可以随时掌握。我们决定尝试采取“攘外必先安内”的举措，这里的“安”字，就是让明责自清人员安心收贷。当然，我们并非不予制

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