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搭建一个管理平台           ★★★
搭建一个管理平台
中国的一批明星企业之所以会出现“其兴也勃,其亡也忽”的现象,是因为根本原因就在于企业壮大后,决策者要么盲目实行多元化经营,最后死在贪大求快上;要么出现“内耗”,死在管理瓶颈上。这几乎已成为一种结局的模式。因此有人说,中国企业亟须建立一套有效的管理制度,并把它彻底贯彻下去。 什么是管理?管理过程与阅读正好相反。看书时从头看到尾。但管理企业却正好相反,你先确定要什么样的结果,然后尽一切能力去实现这一目的。我们的企业与国外相比技术差距不小,但更大和更致命的差距还在管理方面。 中国绝大多数企业面临着一个难题,那就是富有创造性的、强有力的企业领导人不能事事亲为的时候,怎样把自己的意图完整地、有效地贯彻到企业运作的每一个角落,尤其是企业规模迅速扩张的时候。世界名牌公司考虑的问题是企业的生命怎样健康地延续下去。这两个问题的答案是一致的,这就是建立有效的管理制度,并把它彻底贯彻下去。 一般来说,当企业达到一定规模时,老板就会突然意识到需要制定管理制度了,因为员工必须了解他们的职责权限、行事方式,以及何事会或不会给他们带来麻烦。老板制定的有些管理制度是为了企业的生存、避开可能摧垮企业的错误,有些是为了维持某些标准,还有些则是老板觉得自己技穷才尽才制定的。另外一些规则制度的制定则是由于他认为自己发现了新的方法,可以用以提高企业的销量与服务水准,或精简他的管理系统或者降低成本等。但管理制度的制定一定要从企业的实际出发,从科学规范上考虑。要知道,当出现员工服务差、产品质量低、销量下降等问题时,往往是由于老板制定了坏制度而造成的。lOcaLHOsT 世界名牌公司丰田,目前是仅次于通用、福特的著名汽车公司,它1937年成立,到目前为止已经历4代领导一棒接一棒,使丰田公司成为占全球市场10%的大汽车制造商,真正做到了“有路必有丰田车”。与中国的企业只有10年的寿命相比,丰田为什么能历经60年而充满活力仍旺盛不衰?就因为丰田制定了一整套严格、有效的管理制度,这套制度被誉为“丰田生产方式”。举一个小例子,如一台机器停了下来,丰田公司的员工怎么做呢?他会这样找问题: “为什么机器停了?”(原来因为超负荷,保险丝断了。) “为什么超负荷了呢?”(原来因为轴承部分的润滑不够。) “为什么润滑不够?”(原来因为润滑泵吸不上油来。) “为什么吸不上油来呢?”(原来因为油泵磨损,松动了。) “为什么磨损了呢?”(原来因为没有安装过滤器,混进了铁屑。) 通过问这几个“为什么”,就会发现解决问题的方法是安装一个过滤器。 如果不通过这种方式把问题产生的真正原因搞清楚,换一下保险丝或油泵轴就算完事,必然使问题得不到真正解决,过一段时间还会出现同类问题。 这就是管理的力度,这就是搭建了管理“平台”后的效果。 而对于中国的许多企业来说,缺乏的恰恰正是这种有效的管理措施。只是头痛医头,脚疼医脚,甚至讳疾忌医乃至病入膏肓的比比皆是。长期以来,中国的企业也谈管理,而且谈起来也头头是道,但往往陷入两个极端:或者是大而空的形势报告,诸如“企业紧跟时代潮流,引进先进管理方式”;或者仅停留于最微观的操作层面,诸如“本年本月本周本人具体做了哪些事”。他们所忽略的,正是对管理规则的制定、落实与监督。中国企业管理者所欠缺的,也正是对管理的规范化、制度化和创新意识。 例如,麦当劳公司曾有一段时间严重亏损,总裁克洛克发现一个重要原因,就是公司各职能部门经理习惯坐在舒适的靠背椅子上指手画脚,把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克洛克想出一个“奇招”,要求把所有经理的椅子靠背锯掉。开始很多人骂克洛克是个疯子,可是后来大家悟出了他的一番“苦心”,纷纷走出办公室,深入基层,开展“走动管理”,及时了解情况,现场解决问题,终于使公司扭亏为盈。 天津一家工厂的厂长也是采取了类似的管理方式。问题源于厂长发现厂里每月的电话费总是居高不下,虽然想了许多办法但仍未从根本上解决问题。直到厂长公布了一项“新规定”后问题才迎刃而解:即规定全厂电话都实行免提式公开通话制。立刻杜绝了利用公家电话办私事现象。由于电话免提功能使进出电话的声音都公开化了,这样一来加大了电话管理的透明度,谁都不好意思电话在声音公开化的状态下谈私事了,同时又起到了相互监督的作用。 又如,美国惠普公司总经理的办公室有一张圆桌,公司每次开会讨论业务,大家都围绕圆桌而坐,无论人多人少,没有主次之分,人们都觉得很自在,也很容易产生“我们”的真诚感,与坐方桌的感觉截然不同。后来公司搬了几次家,无论搬到哪里,总经理办公室始终放着一张圆桌,代表每一个座位都有平等的地位。 日本一家电气公司的老板准备物色一位职员去完成一项重要工作,在对众多应聘者进行筛选时,他只问一个问题:在以往的工作中你犯过多少次错误?他最终把工作交给了犯多次错误的一个员工。开始工作前,他交给该员工一本《错误备忘录》,嘱咐道:“你犯过的错误都属于你的工作成绩,但是你要记住,同样的错误属于你的永远只有一次。” 只有无所事事的人才不会犯错误,聪明人的可贵之处是能够每次犯错误之后,能够及时总结经验,进而把后来的事情办好。 由此可见,一个成功企业的背后蕴含着先进的、有效的、不断创新的管理。我国一些合资企业之所以具有竞争力,除资金雄厚、技术领先外,其中另一重要原因是我们在合资的同时还输入了先进的管理模式,并在实践中一以贯之。

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