摘 要:20世纪80年代初,企业文化就被提出,自此以后越来越受到企业界和理论界的重视,成为企业加强管理、提高市场竞争能力的内在要求。由于不同国家所处的社会、历史和文化背景不同,企业文化现象也千差万别。旨在从当代中日企业文化现象中,简要探析中国企业面对异族文化的策略,从而不断提高企业的凝聚力、形象力,在激烈的国内外市场竞争中立于不败之地。
关键词:文化;企业文化;企业文化现象


1 企业文化现象分析

(1)风俗习惯。
卢梭在《社会契约论》中认为文化是风俗习惯,它存在于人们的内心,并且缓慢衍生直至获得新生力量并取代权威力量。不同的风俗习惯在不同的国家表现也不尽相同。例如,在国际贸易活动中,日本人忌讳荷花,认为荷花是丧花,妖花,代表邪恶和不祥。而中国人则认为荷花是高尚的花,北宋著名思想家,道学家周敦颐曾在《爱莲说》中指出“予独爱莲之出淤泥而不染;濯清涟而不妖”。
(2)思维方式。
人类的思维方式具有不同的表现形式,如机械思维方式,直观思维方式,形而上学思维方式,辩证思维方式和系统思维方式,等等。各国各地区的管理者往往有着各自不同的思维特性。
有一个笑话说:一个美国人和一个日本人在森林中散步,突然一只饥饿的狮子朝他们跑来。日本人马上坐下来,开始换穿便于奔跑的跑鞋。美国人嘲笑说:“你实在是个傻瓜,难道你以为你能跑过一头狮子?”日本人回答说:“我不必跑过那头狮子,我只须跑过你就行!”
这个笑话说明,美国人的思维方式比较直接,日本人比较迂回曲折。loCAlhOst那么,从另一个方面来说,企业的高层管理人员尤其是外资企业的管理人员要根据不同国家的员工给予不同的管理政策。美国员工如果犯错误可以直接指出其错误所在,而对于日本员工则要旁敲侧击。
(3)文化信念。
价值观念是人们头脑中有关价值追求的观念,是人们心目中关于某类事物的价值的基本看法。它属于企业文化的核心层,看不见,摸不着,不易改变,但却是最为重要的。
对于绝大多数企业家来说,赚钱是最至关重要的,利润是最有价值的。但是,在这个知识爆炸的时代,他们却忘记了人是企业发展的原动力,知识是企业发展的助推器,企业间的竞争归根到底是人才的竞争。而人的精神,信念又是人发展的决定力量。正如美国管理学家汤姆•彼得斯,南希•奥斯汀在《寻求优势》中指出:“一个伟大的组织能够长久生存下来,最主要的条件并非结构形式或管理技能,而是我们称之为信念的那种力量,以及这种信念对于全体成员所具有的感召力”。我国著名经济学家于光远也曾说过:“关于发展,三流企业靠生产,二流企业靠营销,一流企业靠文化”。由此可见,企业文化信念在一个组织中的重要作用。
从20世纪50年代起,日本企业就把注重自己企业的文化信念摆在了企业生产,发展的第一位。比如,索尼公司的盛田昭夫曾经向美国一个小村庄推广收音机,因为当地没有一个人知道索尼的名字,所以买主让她更换产品名称,可是盛田昭夫把买主回绝了。他说:“我们要索尼的名字,如果不用索尼的名字,我们就永远不会有自己的历史。”可见,盛田昭夫把企业的品牌和文化信念看得比利润更要紧,更有价值。
可是回首灾难连连的2008,中国有太多的事让我们触目惊心,不堪回首。物质——利润固然重要,难道扭曲企业的文化信念,“利润至上”,切断企业生存发展的源头是当今金融危机下中国企业发展之道?
(4)作风。
企业及其领导团队的作风,是一个企业的文化标志。不同国家的企业,不同的领导有着不同的作风。
日本是一个岛国,地小物稀,这就培养了日本企业“和”的概念,“和”是日本企业的哲学概念和行动指南。全球著名连锁企业日本松下电器公司就很崇尚事必躬亲,敬谢员工,推心置腹,不下命令,赏罚适度,创造和谐的工作作风。在松下公司,每一个员工都可以做“真实的我”,上级和下属坦诚相待,尽一切可能发挥每一个员工的自主能力和创新精神,共同协力,实现企业的进步和发展。
中国作为一个传统文化广博精深,历史悠久的文明古国,深受儒家传统思想的影响,在现代企业管理中以人事为中心,干部的优劣,职工的好坏,都以道德是非标准为最高准则。员工要求领导“先天下之忧而忧,后天下之乐而乐”,领导要求员工要坚决服从,即下属要对上级服从,个人要对集体服从,生活要对工作服从。在这样一套伦理式管理模式中,虽然企业有着一套规章制度,但是在具体执行中,往往会偏离制度而注重人情关系,从而导致“人治”,而非“法治”,出现人情面子解决一切的现象。所以,这就能解释为什么贪污腐败屡禁不止了。
(5)待人艺术。
任何企业都不可能没有人。怎样对待人,是一切企业管理者无法回避的问题。这里所说的“待人艺术”,就是要善于认识,处理和人相关的一切矛盾。不同国家不同企业,待人艺术千差万别,有的企业甚至完全搞不懂什么是“待人艺术”。
日本企业的员工无论是终身雇佣制还是年功序列制都紧紧围绕着人这个中心环节,照顾每一个人的整个生活(物质生活,精神生活,个人生活,集体生活,工作生活和业余生活)是企业的职责,而不能推卸给其他机构(如家庭,政府或者宗教机构)。这就反映了日本企业从不同的侧面调整企业的生产关系,缓和劳资矛盾,从而实现劳资和谐,推动企业经营管理的改善和提高。
相比之下,中国的有些企业把员工看成了创造剩余价值的工具,无条件的“剥削”。招聘时,往往给出优厚的薪资和福利等方面的承诺,然而,在实际操作中却没有得到及时的兑现,以致从一开始就让员工产生了“上当受骗”的感觉;在以后的工作中由于缺乏工作兴趣,不满的情绪日益增加,而上层领导又没有及时给予回应,导致了优秀人才的大量流失。其实,归根到底国内企业与国外企业相比,并不是生产的弊病,而是在于对“人”的艺术的剖析。

2 中国企

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