【会议前言】

各位领导、各位评委、各位同事，上午好！感谢你们抽出时间出席今天的演讲答辩会议。按照人事行政部的要求，下面我分别从自我评估、

下面就“计划控制部”立项成立过程做一次总结回顾。

1、原来工作背景：

各分销机构日常销售订单由运输部接收受理跟进，主生产计划由运输部编制；生产计划进度表由原厂部计控部编制，物料需求计划表、原辅料请购单由原厂部计控部编制并负责跟进、催促到位；包装物采购计划由采购部自行编制。各项计划相辅相承，互相制约。由于各职能部门各自所掌握的信息不足，致使运输部无法直接及时答复订单较确切的供货时间；采购部无法直接编制出较合理、经济的采购计划；厂部在安排生产时出现异常情况（如包装物料在计划时间内无法送达等）或在生产过程出现异常情况（如机器故障或生产环境变化等）难以迅速调整主生产计划，由此产生了一系列职能部门间的协调问题。企业内部物流相关信息分散，物流活动整体运作效率受到严重影响。

2、原来工作背景存在因素及具体表现：

a、市场变化快，使得预测困难。销售部门订货预测准确度较差，且订货周期短、批量少、订单下达频繁，为生产安排、物料计划增加了困难。

b、受市场变化影响，主生产计划和生产进度计划需经常进行适度调整，但市场信息首先传递给运输部，运输部再传递给原厂部计控部，原厂部计控部分解物料需求计划后传递给采购部，等待反馈后再下达到生产部，中间环节多，加上部门间的协调沟通时间，大部份时候最终演变成临时的频繁插单行为，生产作业经常须做大范围的紧急调整，造成生产资源浪费；另外，生产安排时物料短缺或生产执行过程中机器产生故障或生产环境产生变化等异常情况需调整生产计划时，由原厂部计控部重新反馈给运输部，由运输部与各分销机构沟通协调后再反馈给原厂部计控部，原厂部计控部分解物料需求后与采购部再协调，中间环节所花费的沟通协调时间往往造成短时的等待指令而停产现象。lOCalhOST

c、客户要求的交货期短，企业必须进行快速反应。采购、生产、运输、销售各环节如何有效、协调地运行比较困难，各环节各部门之间经常互相埋怨。

3、第一次集体讨论结果：

由总经理室牵头，经各相关部门（总经理室、厂部、采购部、运输部、仓库部）主要负责人集体讨论，统一意见如下：厂部生产进度计划和物料需求计划请购等工作内容集中移交到物流控制部，物流控制部增设计划控制部，计划控制部应提升到一定的级别并给予相应的权限，负责统筹、监控物流全过程，使采购、生产、运输、销售一体化。

4、人事行政部在2003年6月28日发出正式书面通知，公告内容如下：

“兹因厂部生产和物料计划工作的运转协调需要，我司物流控制部特设立分支机构：‘计划控制部’，主要负责统筹、监控物流全过程的工作，使采购、生产、运输、销售一体化，以便适应激烈的市场竞争需求。经研究决定由现运输部主管许伟龙兼任计划控制部负责人，视工作开展情况，予以考核晋升。”

三、工作开展进度回顾：

自公司发出正式公告宣布“计划控制部”成立迄今约9个月，273天（包含节假日）。下面分四个阶段就计划控制部工作开展进度做一次总结回顾。

1、第一阶段（*2003年：6月28日至7月31日）：

a、蛋黄派项目相关工作资料的交接和整理；

b、对各相关部门详细工作程序进行了解和调研；

c、拟制计划控制部各岗位操作人员招聘申请。

2、第二阶段（*2003年：8月1日至9月15日）：

8月份开始，也即是月饼战役开始，工作量剧增，

3、第三阶段（*2003年：9月16日至12月15日）：

a、根据计划控制部和运输部的部门职能及直接责任对全部员工进行全面重新分工，定员定编，并明确了两个部门边缘交接业务的责任界定。

b、在业务工作开展过程中由于计划控制部新进员工对工作跟进、沟通、反馈不到位致使第一次因计划问题产生临时停产事件；同时随着工作的开展深入与厂部原有作业流程磨擦日益加剧，厂部个别领导对计划控制部产生分岐意见和抵制，由此上演了一系列频繁的激烈争辩，公司高层领导甚至也开始对“计划控制部”在物流控制部中成立以及新的工作流程产生了怀疑。10月20日仍然由总经理室牵头开会，各相关部门负责人就“计划控制部的成立及其职能和流程”展开了第二次集体讨论，结果再一次论证同意了第一次集体讨论的意见。

c、由于停产事件的产生及日常沟通协调过程中的工作压力使计划控制部全体成员（包括我自已）士气严重受挫，但随着第二次集体会议讨论形成的意见又使大家迅速走出了阴影，并逐渐找回了继续开展工作的更大信心。

d、进一步整理编制各种产品的包装物分解表，取得相应的原辅料分解表；进一步调研整理各种物料相应的采购周期、订量基本单位、最少采购量等基础资料。

e、完成了年货项目相关工作资料（原辅料分解表、工厂产能分析、包装物料分解等）的交接和整理；并编制完成了年货生产计划、排产计划、采购计划、包装物料到货计划和发货计划等工作。

4、第四阶段（*2003年：12月16日至今日）：

a、流程及相关规定的形成，制定和完善：包括《计划管理控制程序》、《订单受理过程管理控制程序》、《原料请购过程管理控制程序》、《包材请购过程管理控制程序》、《积仓、退货成品管理控制程序》、《积仓原料管理控制程序》、《积仓包材管理控制程序》、《订单答复过程管理规定》、《员工岗位说明书》等。

b、发货短信服务：即当确认订单货款到帐时，由订单受

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