浅析日资企业管理(论文) |
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[文秘网站的龙头__-__论文： -/article/ktlw/Index.html ] 摘要：随着日资企业对中国市场的日益重视，大量日资企业进驻中国，并以其严谨的 团队精神和以人为本的人才理念，以及独特的日式管理，让中国的企业家们耳目一新。该文 尝试从日资企业管理中人才理念、团队、薪酬制度三方面来分析其管理特点，并从中借鉴其 管理优点。为中国企业提供可供参考的一面。 关键词：日资企业；人才理念；团队精神；年功序列制；马斯洛的需要层次理论 中图分类号：F272．9 文献标识码：A 文章编号：1007-1792(2O02)04-184-05 在日资企业中，无论从最低微的小职员，还是到最大的总经理，每一位员工都不断接 触到公司安排的一系列培训计划及爱社教育；而且公司中频繁地有会议在召开；大家都在 努力地工作，而且每一位员工，工资虽然增长缓慢，但基本每一年都会有所上升。这，就 是日资企业管理中比较具有日式特点的人才理念、组织特征、以及相应的年功序列制。 (一)“企业即人”— — 日本企业的人才理念 “企业即人” 是日本企业对人才重要性的基本认识。经营者们确信，企业的兴与衰都 由人而起，有了人才，企业的发展才有保证。日本企业不论规模大小，都非常重视人才管 理，并积累了相当丰富而有效的经验。 日本企业对人才的管理是从员工进公司之前就开始的。企业在招聘人才时举行多次应 聘考试，对人才严把录用关。其中，笔试一次，面试多次，考官逐渐升级，从人事部的课 长、部长、公司董事直至总经理。面试提问一般都有“为什么要报考本公司?” “你将以怎 样的心态对待将来的工作?” 等内容。有的公司甚至说： “宁肯不录用有才华而无志向的 人。” 这种应聘考试的目的，除测验有关的必要知识外，最重要的是鉴别报考者的素质。从 参加第一次考试到接到录取通知书，要历经三四个月之久。这对初出茅庐的大学毕业生来 说，颇有“过五关斩六将” 的难度。 企业经过严格筛选录用员工后，就通过教育与培训把新员工培养成为高素质和高水平 的“企业战士”，‘帮助他们称职地从事本公司的各项业务。 在教育方面， 日本企业特别重视对新员工的人社(会社，即公司)教育，通过举办集 训班的方式，重点讲授企业的光荣历史与优良传统，培养新员工的归属意识、忠诚心、集 体观念、团队意识和敬业精神。虽然近十多年来日本的社会和经济环境发生了巨变，如终 身就业、按照资历晋级加薪等战后形成的“日本经营模式” 在失去光彩，但是这种“爱社 教育” 却至今几乎一成未变。 提高员工的素质和业务水平， 以适应国际和国内社会、经济和经营环境的变化，是日 本企业不断对员工(包括干部)进行培训的主要目的。这种培训每年都要进行，根据不同 的级别和业务范围分别举行不同内容的培训，如基层和中层干部培训，营销人员、研究开 发人员培训等等。有条件的企业大都设有专门的机构和设施(如培 Il中心等)。在日本， 员工培训早已成为企业管理不可或缺的一部分。 每个企业都有对员工的考评制度，操作性很强，并且十分严格，绝对不流于形式。大 企业一般每年进行两次考评，由人事部门协同各级领导进行，考评分为成绩考评和晋级考 评等，并且，考评项目繁多，有的公司把考评结果分为五等(非常优秀、相当优秀、中等 水平、略有不足，不足)，均记录在人事档案，成为晋级、加薪和发放奖金的重要依据， 也是发现和留住有能力的人才、淘汰不合格者的重要手段。 日本的企业，所有权与经营权一般是分离的，企业是靠那些在实践中涌现的精英分子 — — -各级干部经营管理。干部的选拔如同政府机构一样，没有“破格”， 只能一个台阶、 一个台阶地升上去。不过，许多企业近年来也在改革过时的人事管理制度，引入根据能力 和业绩等“论功行赏” 式的办法，以调动员工们的工作积极性。 日本企业不办“小社会”，但福利待遇却相当优厚。特别是那些大企业，为员工提供 单身宿舍、购房贷款、带薪休假、定期体检、员工食堂、运动馆场、医疗室、俱乐部等， 福利、保健、娱乐设施样样齐全，应有尽有，这对招揽和留住企业所需要的人才有一定的 积极作用。 迄今为止，在技术研究开发成果的处理上， 日本企业只强调企业利益而忽视员工个人 的正当权益。它们在对外发布新的研究开发成果时， 向来不公开参与研究开发活动的个人 的名字，而仅提及团体或单位，而且新技术的专利所有权也只属于企业。这在一定程度上 挫伤了员工的创造性和积极性。近年来也有不少企业对此进行改革，加重了对在技术研究 开发上有贡献的员工的奖励，有的企业甚至提出“对科技发明的奖金上不封顶”。 在日本，不同企业的人才管理是各具特色，但其基本经验是“大棒加萝卜”， 软硬兼 施、恩威并重，’即在严格的管理之下，给予相应的经济保障，给员工以前途和希望，但员 工必须为之付出最大的努力。 (二)附属团队— — 日本企业的组织特征 日本企业的组织特征是：“自下而上方式的或共识型的决定，重视和谐、责任和权限 的范围不明确，以及以人为中心(欧、美企业以任务为中心—— 作者注)的组织等”。人 员不是为充任特定任务而被安置在岗位上，而是作为企业人，作为企业的“分身”实施行 动的人， 因此，每个人负责范围有限，但视野应当广及全企业，像最高经营者那样关心公 司的全面情况。在此基础上，通力协作就自然成了日本企业组织活动的本质。 全面思考与协作是通过日本企业的特殊情报交流机制实现的。首先，在日本企业中， 有“禀议制”，即无须作出什么决定，却频繁召开会议，作为有关人员非正式协商的“务 虚” 活动。目的是交换情报和统一认识。其次， 日本企业被认为是一种“情报交流组织”。 总经理的指示常常是代表企业前进总方向的一种模糊指标，指令经下级详细的研讨后逐级 上报，如此反复，最后才作出决定。意见往往在情报交流的网络中形成，有许多不同的意 见作为决策的一部分或添或加。这种决策方法，与其说“由谁决定”，不如说是“意见在
筛选中通过”。 情报交流支持下的全面思考与协作导致的组织结果是，组织以群体或团队为基础开展 组织活动。— — 团队成了日本企业基本的组织和工作模式。 日本企业的团队与组织之间的关系不同于美国。虽然也有较强的自主性，但团队本身 却自愿终身依附于组织，而组织也有将其视为自己保护和照顾对象的强烈倾向， 因此，团 队和组织之间有类似“亲子” 的关系。组织对团队的控制是通过团队自愿要求和接受为调 整的， 同时，由于团队是日本企业的基本组织与工作模式，所以，团队并不是作为“特 殊” 对象而受到组织的特别保护，而只是受到平等的待遇，这和欧洲的精英团队也有所不 同。 因此，可称日本的团队为“附属团队”，以表示日本团队自愿依附组织，并由此而产 生的团队管理特征。 实行年功序列制与弹性工资相结合的报酬制度 一日本企业推行“以人为中心”的管理模式，其报酬制度是建立在特殊的劳动人事制度 基础之上的。这种制度就是终身雇佣制和年功序列制。“年功序列” 的萌芽可追溯到日本 的明治维新后期，期间由于产业革命浪潮的冲击，当时技术基础薄弱的日本企业为了稳定 职工队伍，不得不采取定期提薪、发奖金和晋升等手段，而企业里的职工为了能够有安定 的生活保障，也愿意遵守这种制度。年功序列制认为，业务能力和技术熟练程度的提高与 本人年龄的增长成正比，工龄越长贡献越大， 因此，工资应逐年增加。也就是说，在日本 应届毕业生作为新员工进入企业后，在相当长的一段时期内(5一l0年)工资待遇按照资 历逐年平稳上升，不产生明显的个人差异。在以后的职业生涯中，工资待遇也是随着工龄 增加而持续上升。此外，在干部提拔使用和晋升制度中也规定了必须具备的资历条件，达 不到规定的资历就不具备成为晋升候选人的条件。 ． 由此，可以看出年功序列制具有两大特点：(1)重视资历， 以职工年龄、在本企业的 工龄和学历等作为决定基本工资的主要因素。(2)生活保障的色彩浓厚，从报酬构成的比 重看，保障职工及其家属生活需要的部分约占65％ ，勉励职工发挥积极性的能力工资占 25％ ，其余10％是地区补贴。当然，企业职工的提薪、晋升除了与资历条件密切相关外， 还与该职工的工作成绩、工作态度、工作能力和适应性有关。因此，这样的“年功序列” 使得所有职工都卷入一场旷日持久、长达几十年的提薪和晋升竞争过程之中。这种竞争使 得职工之间互相协作配合，并以企业的发展繁荣为其根本目的。 为了调动全体员工的积极性， 日本企业也采取了一些有效的辅助措施。首先是独立于 工资制度的奖金制度，它是根据企业当年获得利润状况来确定的，属于员工的弹性工资。 奖金分两次发放，一次在本年8月前，金额较少，另一次在下一年的3月份， 数量较多。 当企业在某年获利特别多以致使当年提取的奖金额也特别多时，也可留取一部分先存起 来， 以用来调剂获利少的年份。一般说来，大企业奖金较多，中、小企业奖金较少。日本 企业奖金数量之多，在发达国家中是名列前茅的。其次， 日本企业也十分重视逐步提高职 工的福利待遇。世界著名的汽车行业跨国公司— — 本田汽车股份有限公司，为了调动员工 积极性，用部分利润修建福利设施，丰富他们的业余生活，受到广大员工的欢迎，使劳资 双方的关系日益融洽。除上述措施外， 日本企业还很重视做职工的思想工作，他们极善于
将物质奖励和精神奖励有机地结合起来，以达到调动公司全员的积极性，充分发挥他们的 聪明才智的目的。再次， 日本企业为了充分发挥企业全体职工的积极性和创造性增强企业 的活力，还设立了多种类型的奖，如合理化建议奖，对提出建议者，只要建议被采用， 即 视其创利润多少或社会效益情况给予奖励。此外，还有新技术新产品开发奖、质量奖、发 明奖、技术革新奖等等。 总之，年功序列制是在日本特殊条件下形成的，是东方传统观念与当时日本的现实情 况巧妙结合的产物，它与弹性工资的结合使员工个人与企业的利益一致化了，使员工队伍 对企业产生强烈的归属感，从而对企业忠诚服务并关心企业的兴衰，塑造了日本独特的企 业文化。 我国企业的借鉴 分析日资企业管理的目的，是为了达到洋为中用的作用。从日资企业管理中人才理 念，组织特征，以及薪酬制度中，我们可得到以下三方面借鉴： (一)人才理念借鉴 A．我国企业应该不断增强对企业人才的关心与重用，使到企业以人才为中心；并且 要关心每一位员工的成长历程，使到员工意识到企业在注意着他们，使他们有归属感。从 马斯洛的需要层次理论中我们也可以知道， 当人们满足了生理需要，保障或安全需要后， 有归属和承认的需要，然后才有尊重和自我实现的需要。所以，应该让自己员工对企业有 着坚定的认同及归属感。“企业即人”，也让人真正成为企业的人。 B．重视企业员工成长历程。企业要有一套完整的员工培训计划，让企业员工在不断 地进步，让员工培训成为企业管理不可或缺的一部分。 C．建立起一套完整的员工考评制度，发现和留住有能力人才；并让管理者在自己员 工中不断涌现，让每一位员工都认识到：只要不断地努力，都有提升的机会。 (二)团队借鉴 对中国的团队管理而言，应首先在团队的推广和普及上多做工作；在总结、巩固乡镇 企业团队基础组织运作经验与模式的基础上，扩大乡镇企业团队基础组织的运作范围，扩 大合作网络、提高有限自发社交性程度，以提高乡镇企业群集的资源整合质量，并把乡镇 企业的团队管理模式及其运作经验向国有企业有条件地推广。 (三)薪酬制度借鉴 A．重视精神激励和物质激励的有效结合。一方面要正视员工在经济、物质方面的需 求，充分利用物质激励提高员工的工作积极性和创造性，另一方面要重视精神激励对物质 激励的辅助作用，加强与员工的信息沟通，切实把报酬制度与其他激励方式结合起来，如 学习日本企业通过实行“职业生涯发展计划” 与报酬制度相结合的做法，帮助员工实现不 同层次、不同形式的合理需求，从而形成员工对企业形成归属感、安全感。 B．逐步建立和完善具有长期激励效应的报酬制度。重新定位和规划职工持股计划， 让员工真正地参与，使员工成为事业的合伙人，分享企业利润，共担企业风险。同时将经 营管理者持股从内部职工持股中独立出来，扩大其持有本企业股份的比例，并试行经营管 理者年薪制和股票期权制度这两种风险化的报酬模式，鼓励和约束经营管理者为公司和股 东的长远利益而努力。 源丰富。税收政策要鼓励企业对旅游业进行投资，对历史文物进行修复性保护，发展具有 西部特色的旅游文化项目，对收取的门票和服务性收费，应在营业税的征收上给予一定的 优惠， 既达到保护国家文物的目的，又使企业能得到一定的经济补偿。二是要有利于保护 环境；税收政策要促进生态环境的改善，鼓励企业投资生物工程、节水工程，靠科技发展 农业和开发利用其他资源，鼓励治理水土流失，逐步实现青山绿水。对所有的投资项目， 要进行事前的环境保护评估。对企业未减少污染而购置的机器设备，要在加速折旧等方面 给予一定的税收优惠，进一步保护生态环境，改善投资环境， 吸引外资人才。 [参考文献】 [1] 财政部，国家税务总局，海关总署关于西部大开发税收优惠政策问题的通知．财税[2001]2(12号． [2] 温来成．税收制度安排与西部大开发．税务研究，枷2(7)． (责任编辑文弘) (上接第187页) 另外，对企业有突出贡献的员工还可实行购买股权、补充保险、风险补偿基金等奖励，从而形 成一套比较完整的、系统的，具有长远激励作用的激励模式。 [参考文献】 [1] 卢冰．日美企业报酬制度的比较借鉴[J]．中国人力资源开发，2001—12． [2] 蔡晴．美日欧团队管理比较[J]．企业研究，2001—02． [3] 哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克．管理学[M]．北京：经济科学出版社，1998；
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