展“市场、名牌与我”教育活动及开展“我的工作为谁干,干好工作为了谁”讨论活动,通过设备卖断、生产经营权卖断后,让职工真正当家作主成为了企业的主人,大家认识到了企业的发展关系到自己的命运,通过一系列的教育,全员的名牌意识、市场意识有了显著提高,如,公司投产的国内最大的v法造型线,一个订单就价值2000多万元,对机械总公司进军高端市场具有非常重要的意义,其生产任务重、工期紧,落地镗在加工辊子带时每个班次只能加工1件,外协单位又根本没有此种辊子带的加工能力,为提高生产效率、保证工期,加工平台加工二车间又出台了新的“激励政策”:即如果每班次能多加工1件,就在操作工应得加工费的基础上,再加奖50%。职工都认为每班次加工1件都很费力,加工2件根本不可能,加工车间主任就是不服输,拿出一天的时间,亲自动手指导操作,中午,高进绪和操作工都没有回家,也没有停车,两人轮换着吃了几个包子又加紧干,摸索出了一套省力省时的新加工操作工艺,终于,在下午下班前,2件合格的辊子带顺利完成了,大家认为不可能的事情实现了!v法造型线的全部加工件也按期完工了,这件事对车间职工震撼都很大。车间操作工马海峰通过这件事受到启发,创新了“双模底座海峰加工法”,提高生产效率近33%,从而带动了其他职工创新热情,自卖断一个月以来,加工车间的整体效率比卖断前提高30%,让我们再次深刻体会到要推动内部市场化不断深入发展,就必须以总裁的创新理论为指导,多动脑、勤思考,敢动手,铺下身子,扎扎实实的创新。
再如,加工平台二车间一台x52机床的溜板和主轴箱出现了故障,使万分火急的生产陷入僵局,为尽快恢复生产,要是让公司去买还需要一定的周转时间,操作工张宗山二话没说,骑着自己的摩托车,以最快的速度到市场花了近200元买回配件后,立即投入抢修,以往需要维修1天的设备,2个小时内重新运转,生产恢复正常,这充分说明了设备卖断后,员工工作主动性和积极性都提高了。
如,钣金车间在“v”法造型线和出口订单工期紧张的情况下,已经连续好几周没有休班了,有的员工几乎每晚加班到12点以后,甚至到凌晨3、4点钟,第二天又照常上班。逼得车间主任每晚都到车间硬性要求员工们回家休息,但大家都坚持要干完手头的工作再走,体现了大家为xx大家庭奉献一切的主人翁精神,充分体现了员工端市场的碗,吃市场的饭,以名牌拓市场的意识有了显著提高。
四、创新推动了公司各项工作的飞跃发展
“管理的创新是机制和体制的创新,机制和体制必须不断的创新,不断发展,才能适应市场的需求”,为全面调动员工参与创新的积极性,机械总公司根据新的市场形势,不断创新体制机制管理,推行了内部市场化,进行了“设备卖断”和“生产经营权卖断”,摸索出了一套适合机械总公司发展形势的长效运行方式。
(1)推行“部门合并管理法233管理新体制”,即建立两大平台、三个中心、三个部。公司以建立“高效率、快投入、快产出、低成本的生产组织体系”为目标,打破了原铸机橡机的界限,将橡机公司和铸机公司的7个车间进行了整合,成立了安装平台和加工平台。将机关处室从人流、物流、资金流三大方面,进行重新设置,撤销了原来的企管、生产、质检等十几个部门,合并成立了三个中心、三个部,使xx机械初步实现了现代化企业扁平化管理。部门合并后,仅机关处室就一次性减员48人,同时将质检人员划归车间管理后,实现了质量自主化管理,员工抓质量的意识提高很大。如今年4月份,王良海在安装q0345抛丸器时,发现抛丸器所使用的轴承是密封型的低速轴承,若在抛丸器上长时间使用就会烧毁,给用户带来使用麻烦,并给公司带来质量信誉影响。他本着“不放过一个质量问题”的原则,主动联系研究所、质检员进行商量,并联系供应处重新购买了轴承,解决了一个质量隐患。
(2)推行“卖断管理法”。机械总公司内部市场化在经过8个多月的运作后,已进入卖断管理阶段。为最大限度的挖潜降耗,使公司、个人利益最大化,实现总裁提出的“xx发展,个人发财”,公司将机加工设备和安装、钣金的经营权进行了卖断,让员工实现了“当家作主”,成了名副其实的小老板。卖断后,小老板们都认识到工作就是为自己干,因此时刻树立“提质降耗争第一,创效增收赢面子”的信念,将工作当成自己的事情干,不断通过创新以提质降耗,向设备要效益,向管理要效益,向创新要效益。经营权卖断后,很多员工都主动的加班加点,提高效率。如,加工平台加工二车间刘清平动手制作了“圆花盘工装”,将过去只能在镗床上加工的滑座利用工装可在车床上一次加工2件,提高了工作效率50%,降低了加工费用1500余元。刘清平制作的“三爪卡盘工装”对不规则件进行加工,过去沿用的四爪卡盘提高效率50%,一批次节约加工费用80余元,此法还被推广应用到其他不规则工件的加工,如节省了加工时间,使许多难以装夹的工件按期完成。
(3)继“阳光采购后”,又推行了“双向对比采购法”。以前,公司采购是每个业务人员长年对固定的几种物资进行采购。现在,将采购人员分成两个独立的采购小组,每个小组对同一个产品分别进行询价购买,哪个小组的质量最好、价格最低就由那个小组来采购,到月底就可以按提成拿奖金。这样做主要有两点好处:一是,在两个采购小组之间引入竞争机制,按照“谁的价格低、谁的质量好,优先采纳谁的采购计划”这一新思路,必然促使业务员自觉创新采购方法,最大限度降低产品采购成本。该采购模式实施2个多月,但已有10个品种的老产品降价近7.4225万元,显示出新采购模式的威力。二是,解决了业务员和客户间多年来形成的个人关系。按照新的采购模式制度要求,每月我们根据业务员比价、询价成绩,来确定每个人的个人收入,使业务员与客户之间减少了个人交往,关系变成了纯业务关系。三是,体制改革以后,有些产品原有的降价幅度已相对较小,这就促使业务员不断开发新的货源渠道,寻找低成本的专业化配套厂家,采用性能好成本低的新产品。例如,过去使用的套筒链条没有统一的采购渠道,改革后业务员韩
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