过这次人力资源整合，重新对管理岗位进行了定编、定岗、定员，推行考试竞争上岗，择优录用，在录用上打破身份界限，实行了能上能下的动态管理机制。这种人事任用上跨跃式的进步，取得了很好的效果，大大调动了职工参与企业建设的积极性。在下一步的工作中我们还要进一步开展这项工作，使得更多的职工参与进来。

其次，我厂要作为一个独立的实体参加市场的竞争，必须建立健全各项规章制度，形成企业内部的制约机制。这是个老生常谈的问题，“打铁先要自身硬”的道理谁都明白，然而在新的形势下，只有一条“自身硬”是远远不够的了，还要做到人无我有、人有我精。我厂经过多年的实践，已经形成了一套成熟的规章制度体系，但是这些制度大多是在计划经济时期制订的，已经明显不适合新的形势的要求，尤其是在生产管理、财务管理、教育培训管理等方面，成为了制约我厂发展的瓶颈，当务之急就是要从市场的实际需求出发，以人为本，标准高、要求严的建立和完善企业各项规章制度，是企业和职工的行为有法可依、有章可循。

加强成本核算机制

加大考核力度

自从我厂归属大唐集团公司以来，方方面面都发生了很大的变化，这些变化中让人感受最深的恐怕就是成本核算机制的变化了。电力企业改革以前，我们是国有垄断经营，与其说我们是一个企业，倒不如说更像是一个车间，原料靠上级调拨，产品也是统购统销，考虑最多的就是怎么向上面多要钱，节约更是无从谈起。现在不同了，我们自己要挑家过日子，一分钱都要精打细算着花，集团公司还给我们制定了“双挂五考”的考核目标，这些目标能否完成直接关系到每一名职工的切身利益。所以在实际工作中，思路与观念的转变显得尤为重要，比如过去我们只要求多发电，现在不但要求多发电，还要看发出去的电是不是挣钱，也就是说我们不但要学会干事还要学会算账，要不断的降低生产的成本。为了做好这项工作，笔者认为要从以下几个方面做起：

第一是建立规范的资金管理体系和成本控制体系，把成本的管理作为企业管理的主要工作来抓。

第二是把指标分解，责任层层下放落实到人。可以将一个大的考核指标分解成若干小指标，并将小指标进一步分解，落实到相关的科室、车间、班组和个人。让人人感到有压力、有责任，最大限度的杜绝工作中责任心不强和铺张浪费的产生。

第三是不断加大考核力度。对于关系到成本费用的完成情况定期由厂部主持各科室、车间召开经济活动分析会，找出整改措施，并把考核任务与职工的个人收入挂钩，不搞大锅饭，让做的好的职工确实尝到甜头。

总之，对于发电成本严格把关、严格考核，形成“全员、全方位、全过程”的成本控制管理模式，既是企业转变经营机制的手段，也是为今后“厂网分开、竞价上网”，企业参与市场竞争打下一个坚实的基础。

电力企业的改革是大方向，企业的发展是硬道理。只有不断的解放思想，更新观念，破除旧思想旧观念对我们的束缚，才能为企业的发展注入勃勃生机。为了搞好电力企业的改革，我们务必要转换机制，强化管理，以新的姿态，新的业绩，迎接市场的洗礼，规划保定热电厂的新蓝图。

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