金业务等条线进行管理，而国内银行主要按照总、分、支多级机构进行管理；又如，国外先进银行实行资金集中管理，而国内银行一般分（支）行都有一定的资金调度权；再如，国外的客户经理制是引入产品经理概念，实行“以客户为中心”的客户关系管理模式，而国内的客户经理制更像是“以客户经理为中心”的客户关系模式。国内完全不同的组织架构和管理模式，要按国外的管理会计方法进行核算、分析和评价，责任中心职责不清楚，成本分摊不准确，产品和客户的数据难以获得，给管理会计实施带来了相当大的难度。在组织架构未改革和资金未集中管理的情况下，根据内部转移价格计算的盈利也只能作分析之用，结果不容易被各级管理层所接受，分业务条线、分产品的预算和业绩评价没有直接的责任组织，也不可能作为考核所用。
组织架构和管理模式问题不是管理会计项目本身能解决的问题。国内商业银行在实施管理会计的过程中，应该适时相应进行银行业务流程的再造、管理模式的调整和组织机构的改革，才可能真正获得预期的效果。
３．数据质量和数据转换问题
数据质量是实施管理会计的基本前提。管理会计要计算内部转移价格和分析市场风险，不仅需要说清楚过去和现在，更需要说清楚未来，要模拟未来交易的现金流和客户交易行为，以便进行产品定价和量化风险；管理会计要进行产品、客户盈利分析，就需要获得详细的产品收益成本信息以及客户交易信息和客户关系信息。这些信息是大多数国内银行核心业务系统和其他业务系统难以获得的信息，数据质量将成为管理会计的一个瓶颈。
为了实施管理会计，一方面需要抽取现有核心业务系统、风险管理系统等系统的交易数据，有的数据要进行整合，没有的数据要进行补充，无法获得的数据争取今后予以改善；另一方面，需要将现有各系统不符合要求的数据进行转换加工，将每一笔交易、每一个产品从发生到结束、“从生到死”的整个过程的现金流全部模拟出来，数据转换工作量将会非常困难，要求熟悉业务和熟悉技术特别是熟悉核心业务系统和管理会计系统的人员共同参与，才可能获得解决方案。
三、##银行管理会计实施的进展及几点体会
##银行从２００３年底开始，在管理会计的实施方面进行了一系列有益的探索和实践，积累了一些经验。目前，##银行管理会计项目一期财务会计和成本核算部分已经上线，项目二期盈利分析和资产负债管理部分正在实施过程中。
项目一期上线，主要有以下五个方面的变化：一是建立了独立的总账系统。将面向客户交易的前台核心业务系统与为内部管理服务的总账系统和财务会计系统分开，为今后##银行系统建设和数据整合提供了基础，这是国外先进银行的普遍做法，在国内银行业中是第一家。二是完成了财务管理体制的改革。实行财务集中，是国外银行的普遍做法，这是##银行扁平化管理的需要，也有利于工作效率和质量的提高以及人力成本的节约。三是在全行实行财务核算和操作的流程标准化。流程的统一，有利于我行财务核算的规范化，同时可使专业人员向业务单位提供相同质量的服务，从而增加经济规模，实现成本节约。四是在全行推行全面成本管理。将全行各机构、部门按职能进行了责任中心的划分，建立了清晰的跨部门成本分配分摊规则，明确了责任中心的成本责任，并计划将成本责任结果与业绩考核结合起来。五是强化内部控制和风险管理。业务操作流程的统一、财务集中、财务会计信息的高度透明化、系统严格的权限管理、预算的管控，使各机构的内部控制和风险管理得以强化。
与项目一期相比，管理会计项目二期盈利分析和资产负债管理部分更具有挑战性。要做好项目二期并能真正运用到实际工作中去，我认为重点要把握以下几点：一是选择一个高度集成的产品和一个经验丰富的实施伙伴是实施管理会计的有效途径；二是全行上下思想观念的转变和思想认识的统一是管理会计顺利实施的关键所在；三是适时进行相应的组织架构、管理模式和业务流程的改革和调整是实施管理会计的组织保障；四是确保数据的质量是实施管理会计的重要基础；五是人才培养和队伍建设是管理会计能运用好并长期发挥效用的基本前提。
管理会计在国外银行业中广泛应用，并且有大量成功案例可以借鉴，但由于国内银行底子薄，起步晚，外部环境还不配套，管理会计的实施不可能一蹴而就。但我坚信，只要##银行全行上下能认准目标，统一思想，坚定信心，克服困难，注重方法，实施管理会计一定会有所收获。

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