二，是创新。中国企业在过去发展当中，出现了家族化的问题、多元化的问题、产业结构调整问题等等，在变革的过程当中，顺着好还是逆着好？过去搞家族化，在一段时间内是先进的、合理的，随着企业规模的增大，家族管理就要变化、创新。产业结构在一段时间内多元化能够抗击方方面面的市场风险，但是到了市场逐渐比较规范的时候，多元化可能收缩成专业化。
第三，是胸怀。中国很多企业往往出事在这个企业赚钱，在困难时期企业走得很好。问题出在对财富的看法，对资本的看法。领导人胸怀很宽广，让员工和你共同致富，当你看到员工开的车比你开的好的时候，不要妒嫉，应该想这是你的成功，员工的富足是你老板的成功。员工和企业一起往前走，这个企业才能走得长远。
在过去七年时间里，我们一直在谈付出跟回报，即农场法则。每一年耕耘，把种子撒下去，到时候收获，在相同的季节，用相同的方式，年复一年。人类五千多年赖以生存就靠这个。企业应该靠什么生存？应该靠不断的付出，而且这种付出是重复的，绝对没有一劳永逸的。但是，天天说农场法则，强调先有付出再有回报作用并不大，关键是我们的员工要愿意付出，并能从这种劳动中间找到一种美感。
我现在就在找这个东西，并努力使远大的高层和最基层的员工热爱劳动、热爱工作，帮助他们找到这样一种精神，并视之为一种乐趣。远大最近做了一个小册子《成长的智慧》，这本书里谈到几个人，其中有一个是日本邮电大臣，最开始的工作是在酒店里洗厕所，洗到能够将马桶里的水喝下去。对这样一个不起眼的工作如此敬业，如此认真，还如此快活的做着。还有一个普通的邮差弗雷德，他对他的工作有兴趣，热爱他的工作，做到完美，作者写这文章，把弗雷德的故事在全美传播，许多公司设了弗雷德奖，而这个邮差到现在可能还是个邮差。其实这样的人就在我们身边，不一定要追求成名成家，一个人只要做好自己的工作，扮好自己的社会职责和角色，就是一个优秀的人。如果企业的每个员工都这样，这个企业就可以长寿。
有研究表明，所有成功的企业家在最初阶段，很少有远大的抱负。企业成长到一定阶段的时候，这些领导人才开始想战略和未来的问题。联想在前一段时间并没有战略，柳传志在中科院无所事事，他就想，一个知识分子，连老婆养活不了，怎么行？再去试一把。柳总自己的话就是，脚踏西瓜皮，滑到哪儿算哪儿。其实我们每个人都是这样的，我自己就是这样的。我上大学的时候，根本没有想当经济学家，我上大学的时候理想就是离开农村，找个工作。大学毕业考研究生，因为不考研究生就会被送到陕北去了。考上研究生之后，我才慢慢开始想未来应该干什么。企业如人，都有这样一个过程。可能远大是个特例，从一开始就有远大理想。
远大一开始生产无压锅炉，产品一出来我就感觉到自己的工作很神圣，既解决舒适问题，又解决安全问题，远大这个名字就是这时候想起来的。但远大的境界是一天天提高的，现在还在一年一年提高。虽然我承认每天会提升境界，绝对不会倒退，但是可以肯定的是，如果一个企业系在一个企业家身上是很危险的，企业家只能解决十年、最多二十年的问题。不管怎么样，境界提高，自身还是有问题。自身的能力，还有其他的一些因素，都可能导致你结束领导的角色，解决这个问题的办法就是制度。从1998年开始，远大下了很多功夫完善制度，但完善制度本身是一件非常痛苦的事情，如果一个人自身没有这种动力，让他提高效率，让别人支持他，让他支持别人，形成很和谐的工作流程，是很难的。所以这个时候要解决文化问题，也就是说制度很难解决的问题，需要文化来解决。我说的文化，是全体员工的共同认知，是企业活动里人性化的东西，只有这些东西起作用了，才会真正使制度完善。
我听了张跃的话特别有同感。以我的理解，企业到了一个新的境界，要去追求一种类似宗教的东西。但是信仰这个东西需要有体验，只有亲身体验过，觉得说得对，日后就会这样去做。在这里请教张总，除了《不朽的智慧》这样一个读本，远大采取什么方式让员工体验这些信仰？
我们企业制度都体现了这种精神，各种企业内外部活动也都宣贯这种精神。我们注重环境，物质的和人文的，比如远大城的小卖部实行24小时无人售货，比如远大每个月公开评选优秀分子，学习他的好人好事，坚持了一年多，慢慢地形成了一种企业内部的道德风尚。在精神纲领方面，我们有个《远大宣言》，在1998年6月5日颁布，一直没有改，一个字也没有改，里面也谈到了劳动是人的必需，我们希望每个员工都把劳动看成是人的必需。我们服务总监说，看了这本小书，发现人与人之间或者工作者与工作者间的关系是决定产品质量，决定整个销售工作，决定产品设计，决定产品服务质量。我发现这把钥匙快找到了。
刚才几个人的讨论可以总结如下：首先要是一个很好的人，一个好人做一件好事，做起来了。做到一定程度他会发现，一个人的力量有限，要大家都做这件事情，要靠好的方法和制度。再往后会发现，仅有这些还是不够的，要靠人性，也就是企业的文化。因为人总是短暂的，人的能力和创造力都是短暂的，但是人性是可以持续下去的。

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