法的第一条
当你用对立策略的眼光再来审视市场时，你将发现大多数市场上的第二品牌是很脆弱的，是可以用正确的策略来取而代之的。宝洁在漱口水市场上就成功地利用了这一点。
李斯德霖（ｌｉｓｔｅｒｉｎｅ）是漱口水行业的可口可乐。1961年，强生突出“科学配方”的特点，推出了比李斯德霖“更好”的漱口水——米克林（ｍｉｃｒｉｎ），几个月内就成为了市场第二品牌。短期看来，似乎“更好”的策略是有效的。但是宝洁发现了米克林的弱点，于是宝洁针对李斯德霖药力杀菌的特点，攻击它的药味，推出了“好口味”的ｓｃｏｐｅ漱口水。由于采取了与领导者相对立的定位，ｓｃｏｐｅ很快就取代了米克林第二品牌的地位。当1978年强生从漱口水市场撤出的时候，米克林的份额已跌到了1％。
这个法则甚至也能造就一个品牌的领导地位。1983年，当太阳系统（ｓｕｎ ｍｉｃｒｏ ｓｙｓｔｅｍｓ）进入工作站市场的时候，阿波罗（ａｐｏｌｌｏ）是领导品牌。但阿波罗、惠普以及其他工作站厂商，都应用专属式操作系统。针对此种情况，太阳展开了对立策略，推出基于ｕｎｉｘ运作的产品，成为当时惟一应用“开放性”操作系统的工作站。今天，太阳占领了40％的市场份额，成为工作站的领导品牌。
现在来看，人们很容易会说，太阳的成功完全是由于“开放性”的定位，因为“消费者需要开放性的系统”。然而在最初，由于阿波罗“专属性”操作的强大领导地位，市场上根本就不存在“开放性”的市场，“开放性”怎么看都不是个明显可行的战略，ｕｎｉｘ也曾招致不少微词。人们认为，只有大学和黑客才使用开放性操作系统。
多年以前，通用电气在电力业的配电变压器品类里是领导品牌，他们生产断流器与保险器分开的产品。西屋电器（ｗｅｓｔｉｎｇｈｏｕｓｅ）于是与之相反，把电压和电流保护两者结合在一起，推出了“全自保变压器”（ｃｏｍｐｌｅｔｅｌｙ ｓｅｌｆ ｐｒｏｔｅｃｔｉｎｇ，ｃｓｐ）。
通用电气没有封锁西屋的竞争行为，而是任由它对立存在，其理由是，“断流器与保险器分开会更有效”。但很显然，组合件更为方便，结果西屋电器虎口拔牙，一举扳倒了横行天下的通用电器，成为了第一品牌。
ｃｓｐ变压器真的是更好吗？谁知道！但它的定位与通用不同，站到了领导者的对立面，这是后进品牌最为可行的战略。
一个想脱颖而出的航空公司，该怎样与美国航空这个巨无霸对抗？最明显的值得一试的战略，是与它的多级舱位多重价格展开对抗策略，即统一价格、统一服务的“单一舱级”策略，这正是我们为西南航空（ｓｏｕｔｈｗｅｓｔ ａｉｒｌｉｎｅｓ）制定的战略，它令西南航空取得了前所未有的成功。你也许会说，西南航空的成就源自于他们的服务和“团队精神”，甚至是管理的成功。有趣的是，美国西南航空的确成了美国乃至全世界学习管理的楷模，被奉为学习型组织的典范。该企业也的确自1997年以来，被《财富》连续五年评为“美国最值得尊敬的公司”。然而，这些都不过是外行人能看得见的热闹而已。那你一样也可以说，在太阳系统公司成功的早期，它得益于销售人员像传教士般的热情，而不是“开放性”的工作站产品。西南航空的副总裁唐·瓦伦丁算是此道中人，当被问及公司何以如此成功时，他说：“营销心法的第一条，就是通读《定位》这本书，它的核心看似简单，实则充满力量……”
导致西南航空走向成功的是统一价格和统一舱位的战略，它确保了西南航空的所有资源围绕此战略实现集中配置，令它从此高速起飞，“单一舱级”的定位是潜藏在背后的真正动力，是西南航空创建强势品牌的奔腾芯片。
西南航空的定位战略，尖锐地指向了美国航空业三个舱位等级的服务问题，使其显得颇为复杂与尴尬。三者究竟有何区别？航空公司想干什么？——与观光乘客握手、跟商务乘客拥抱接吻，向头等舱乘客作揖打躬吗？像西南航空这样的战略，把领导者摆到了忙于应对的位置。虽然你不一定能完全预见得到结果，但显然的是，好战略已成了企业每一行动背后的驱动力量。
当不得不要与市场上的领导者展开竞争，请你务必记得，这是一场针锋相对的战争。你只有一种战略可以选择——实行对立定位。
定位策略需要坚持
在中国，我们同样通过对立定位的策略，两年内，就把一个全新的补血品牌推向了第二的高位。
香港康富来国际公司，在保健品行业算是个老字号企业了。2000年底的时候，康富来意欲进入庞大的补血市场，开发出了一个比红桃ｋ“更好”的产品——康富来补血鸡精，准备以“既补血又强身”的定位推向市场，这是一种典型的“竞赛”型思维模式，要据此立足市场都很困难，更遑论与领导品牌分庭抗礼。我们为其调整的策略是：既然导致红桃ｋ今日成功的原因是“红桃ｋ补血快”，那么，在它的对立面就存在第二品牌，乃至最终取而代之的定位机会——补血持久。当然，以“康富来补血鸡精”的名字是承载不了新定位的，重新命名是重新定位中最重要的工作（关于此点，以后再详文介绍），这就是“血尔口服液”快速崛起的故事。因为它的出现，人们削弱了对红桃ｋ的购买理由：谁愿意买一个快而不持久的补血产品呢？说简单是无比简单，要说容易却大错特错。你必须要把对立策略与一味地攻击领导者区别开来。如果你没有找准领导者战力上的弱点而展开竞争，那将是一场灾难，即使ｉｂｍ这样的财大气粗，当他推出复印机来攻击施乐时，也败得一塌糊涂。事实上，为了说明其中的区别，我们花了一个多月的说服工作，客户才看起来弄明白了。即使这样，我们也仍在替客户担心，因不明其中真义而忘其成功之道。汉堡王就是一个例子，当初他凭着“烧烤而非油炸”的对立策略，把“油炸的”麦当劳打得东倒西歪，成功之后，却莫名其妙地强调什么“享受快速美食”、“你怎么做，我们就怎么做”以及“你必须打破成规”等陈腔滥调，这显然与对立原则相差万里，难怪汉堡王从此单店销售额开始滑落，而且从未再回到以前处于对立状态时的盛况。
汉堡王的教训还告诉我们，对立策略需要坚持。

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