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道理非常简单。在我们脑袋下面有个小小的器官叫作扁桃体，其功能就是评价外来刺激是否带有威胁性。如果外来刺激带有威胁性，这一器官就会作出著名的肾上腺素反应，它还会把阻碍其部分功能的化学成分带到表层──大脑的理性部分。这就是一位坠机生还者说他不知道他是如何从机舱里爬出来的的原因；他说："我什么都没有想，我就那么做了。"
当我们的身体受到外来伤害时这类化学反应是十分有用的。问题是这类反应仅是对外界刺激本能的情感反应。这就是对一个人不好的评价似乎马上导致被批评者产生抵触情绪的原因：一旦一个人的扁桃体发现自己受到了伤害，他的大脑马上触发痛苦规避模式，进而准备进行反击或予以规避。简森认为，这也是企业管理人员及其企业难以吸取教训的原因。失去控制，承认自己的错误，改变一个人的世界观及其本身都会带来痛苦，都会刺激痛苦规避系统，导致化学反应，影响我们的理性思维将所有信号全部记录下来。如果我们看不到自己的错误，我们就无法汲取教训。所以，如果管理者不愿意采取不愉快的行动，他们所要规避的痛苦实际上就是采取必要措施所必须承受的痛苦。
简森认为这不仅仅是一种心理好奇。他说："企业将为此付出成千上万亿美元的代价。"这就是为什么很多企业像许多个人和民族一样，非到生死存亡的紧要关头，才不得不进行扭转乾坤，但会令人不愉快的变革的原因。简森说："如果没有来自产品、工厂或资本市场危机的直接威胁，任何公司都不会主动进行改革。"我们大家都知道事实确实如此。那些在1992-93 年间业绩较差的公司就是极好的例证。
对于这些问题，我们能够做些什么呢？一些措施有助于问题的解决。一些倾向于防患於未然的企业常常会在危机真正到来之前创造危机，将自己推下断崖绝壁，希望在危机袭来之前找到能够力挽狂澜、拯救自己的有效措施。融资购并就是防患於未然的措施之一。巨额债务负担会有效地迫使管理者采取必要的痛苦措施。一些企业（如 sealed air 公司，一家泡沫塑料包装材料生产厂家）实行了没有购并的融资购并，只是大量举债，作为巨额特殊红利分配给投资者。另一些企业（如坎贝尔公司，campbell soup）则采取了更剧烈的措施，要求高级管理人员直接和亲自持有一定数量的公司股权；持股量要求很高，乃至于管理人员不得不举债购买。令人十分惊奇，在这些措施下，企业采取痛苦决策的阻力大为减轻。
企业可以根据是否具有愿意面对残酷的现实、勇挑重担的精神来聘用和提拔管理人员。当然，每一个管理人员都会说自己具有勇挑重担的精神（他们还会说他们都愿意倾听反面意见）。即使如此，这些是否足以构成瞬息万变时代管理者所必须具有的个人特性了呢？fmc 公司首席执行官罗伯特·布特（robert burt）说，他们公司评价管理人员的关键因素之一是视其如何处理人事问题。因为，人事问题确实是管理者必须面对的最难处理的问题。
然而，我们还必须涉及个性问题，还必须探讨存在于公司某处的优良素质问题。归根到底，由谁来启动或强制实行股权拥有计划，或探究管理人员是如何作出强硬决策的呢？聊以自慰的是我们还不至于那么束手无策。哈佛大学的科学家们指出，在扁桃体将信号传递给表层的同时，另外还有一条传递途径，允许我们的理性对扁桃体的本能施加影响。简森的说法是：这就象我们的肌肉训练一样。这一说法有助于人们更好地理解一条众所周知的基本道理：人们可以改变自己的个性。
思莱伍斯基和莫里森是如何评价优良个性是管理者最为重要的素质这一命题的呢？莫里森说："方差率为 85%！"请原谅，这是咨询专家的用语。他的意思是这一命言对管理者成功与失败解释的准确度高达 85%。思莱伍斯基的评价没有那么高。"方差比率为 60%，"他说。"你必须能够预见到未来十年中贵公司所处行业将可能发生的变化。" 这确实是警世恒言；但请不要忘记正在会议大厅探讨如何改进企业却又没有管理业绩可言的人：他们并非一群空想主义者，与常人一样，他们非常清楚什么事情现在需要做但又不能做。所以，这里有一条很有价值的分界线：敢于采取必要痛苦措施的企业管理者将会存活下来；而那些具有根据自己独到的判断作出令人不快决策的勇气的管理者将占据主导地位。
或者，他们可能会失误，他们的判断可能是错误的；但判断本身为我们占据市场主导地位提供了唯一的希望。我们别无选择，只能着眼于未来，打开新的视野，找出必须作出的最痛苦决策，然而，如罗伯特·路易斯·史蒂文森（robert louis stevenson）在谈到从难处着手时所言：你的处境如何？为什么不马上采取行动？

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