成“快鱼吃慢鱼”。国内企业没有多少研发能力，生产能力旗鼓相当，竞争靠的就是速度。海尔、tcl等成功企业无不如此。
如何改进流程？
在企业运作的过程中，各部门常常在自己的业务增加的时候，按照方便自己的原则来设定自己的作业方式，而公司却缺乏统筹安排。久而久之，企业的流程就变得臃肿，就如同计算机用久了速度就会变慢。因此，企业流程是很有潜力可挖的。
一般来说，员工规模500人以上，年营业额6000万元以上，流程问题就非常重要了。这个量是中型企业向大型企业迈进的重要关口，过去了就是大企业。如果企业在成长的过程中不注意流程问题，就会在企业规模迅速膨胀的时候，出现流程的混乱和效率上的降低，甚至会出现资产上的损失。
其实，这种成长中的中型企业不是没有流程。但在成长的过程中，却出现了“纸上的流程”和“操作中的流程”两张皮的情况。这是由于中国人长期把“情、理”摆在“法”的前面，员工在工作过程中，当发现流程不合理或者对其个体效率有影响的情况，往往抛弃企业规定的流程，而按照自己认为合适的方法处理。这样，实际的流程渐行渐远，直到最后面目全非。
因此，企业要经常进行流程穿越。流程穿越指的是企业管理人员拿着企业既有的流程规定，到基层去观察员工实际上是如何完成这个流程的。通过发现实际操作流程与既有规定流程之间的差距，来发现问题，从而优化流程。
比如客户定单受理流程。管理人员到销售部，观察销售人员如何接受、确认、打单，如何送到物流部；而物流部拿到定单之后如何配车、安排仓库，如何装车，如何发车；之后再跟着这单货何时到客户那里，看是否还有其他问题。当客户距离公司不太远的时候，一个流程穿越只要几天就可以完成。
北京出租车公司开展了 “老总出车”的活动，这些平日里坐在办公室里批批文件的出租车公司老总当了一回的哥。他们按照普通出租车司机的标准，从公司领车上街拉活，收车后到公司交当天的份儿钱。当他们辛苦一天交完份儿钱看着手中为数不多的几张毛票的时候，才体会到那些由他们亲手制定的政策到底是甜是咸。这次活动有很强的调研性质，也算“体验了一回人间的疾苦”，虽然其重点不在出租车公司的流程上，但它对公司政策的调整起到了极大的作用。那些平日里打了多少报告反映的问题，通过一次简单的换位思考，至少有了解决的希望。
需要注意的是，我们更强调流程优化而不是流程重组。因为后者是推倒重来。从几大权威机构的统计来看，流程重组失败的为70%，效果平平的为20%～25%，成功的只有5%。企业就像是一辆在高速路上行驶的汽车，它要在行驶的过程中换车轮，而不能停下来换。而再造就是停下来换车轮，大部分企业不适合休克疗法。
案例说明
下面，我们将通过一个大公司的案例分析来说明如何具体进行流程优化。之所以选择大公司，是因为它的流程最复杂。中小企业的流程大体上是对大公司流程的简化，当然，具体情况还要具体分析。
b公司年销售额超过10亿元人民币，营销系统3000人，在全国每一个省会（直辖市）城市都设有一个分公司或办事处。企业组织架构为直线职能制，各项营销职能由各部门专职负责。其行政级别是：总裁、营销副总裁、营销部长、其他各部部长、科长。企业各部门均配备了计算机，但是，还没有大型信息系统，只有财务软件和其他简单的软件在使用。
b公司的库存结构不合理，畅销型号库存紧张，平销甚至滞销的型号占据了大部分的库存。这与销售与市场工作中的计划和预测不到位有直接关系，由于销售预测失准和其他原因，发往各地的产品型号和数量与当地的市场需求不相符的事件时有发生，迫使公司大量调货。由于队伍庞大，分布广，业务内容复杂，管理难度很大，市场竞争白热化，营销计划常常赶不上变化快，企业的各项计划常常落空。另外，这与销售渠道的管理也有重大关系，经销商变化快，总部手中的经销商资料常常与实际不符，销售渠道的质量和分销能力下降；传播与促销失控，费用急遽上升，效用不断下降。
鉴于销售工作的主要内容是对销售渠道的管理，市场工作的重要内容之一是对于传播的管理，它们都是核心流程，因此，以下重点分析优化营销计划、预测、渠道管理、经销商选择与评估和传播流程。

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