敢地选边（oem/odm/obm）站，一旦选定了就要坚定不移地走下去。无论是从对巨额资金投入的需求，还是从企业整体战略的角度看，obm带来的挑战都是非常大的，但其潜在的价值也是非常诱人的。大厂商如宏基电脑作为obm的先锋就已迈出了第一步。而鸿海精密等企业作为oem/odm的代表，也展示了傲人的业绩。现时条件下，亚洲各地的华人企业应如何迈出关键的下一步？
从硬件方面看，大陆公司在制造业上，有人力质素及成本的优势；人力资源充足，无论是普通生产线工人还是研发工程师都有很大发展的潜能和空间。其弱势在于对于知识产权的保护还不够好，跟国际接轨不够，视野不够国际化。新加坡和台湾的公司却不同，他们在知识密集型行业有一定的优势，有先进的管理经验，有国际视野。他们注重公司战略、市场策略、员工培训。如果两岸三地，再加上新加坡能够充分合作，优势互补，则华人开设的公司会更有竞争力。
华人企业如果能够顺着oem，odm到obm 的道路健康发展，相信前途是十分光明，但也会充满挑战。现在台湾厂商多处于odm的地位，许多厂商在选择odm还是obm的战略上徘徊。反观中国大陆，则是刚刚起步成长为世界工厂，其制造业以oem为主。相信未来也会依循台湾、新加坡两地厂商走过的道路，实现产业升级。
供应链管理
迅诚所实施的供应链整合，既包括公司内部各功能部门的流程一体化，还有更艰巨的任务：与供应商以及客户共同实施供应链的整合。内部的管理容易实施，而处理好外部关系却相当困难。
看板运作是实施jit的基本条件。jit以及后拉式生产使迅诚的供应链整合得以更有效的进行。此外，物料供应本地化是实施jit的基础。迅诚的物料本地化工作已经有了相当的进展；但实现完全的本地化还需要3－5年的时间。因为，现在部分ic原料仍然需要外地供货，所以这部分原料的库存就会比较高。实施jit并不是照搬理论，而是要根据实际的情况灵活应用处理。
管理心得
对姚先生来说，生产管理并非枯燥无味的。要懂得用心去经营，去营造积极向上的企业文化。这也是他在乐德泰多年感到最有挑战性之处。商海浮沉，有成有败。用一句老话讲，就是“胜不骄，败不馁”，失败不可怕。只要懂得从失败中吸取教训，挫折越多，就越能从中累积管理心得。
如果能重头开始，姚先生认为选择更早将重点放在建立以准时生产的jit制度为基础的新生产管理系统，以及建立积极向上、品质为先的企业文化。品质不仅仅指产品的质量，还包括员工的品质意识及自身素质。在一个企业里，光凭个人英雄主义是不够的。“团结就是力量”，一个企业的管理团队若能更加团结，公司上下一心，作业流程畅通及精益运作，企业的成长才能更快，更顺利。
进一步说，首先，自管理核心始，从上到下，要齐心协力。其次，人性化管理、自主管理。激励员工的信心和自我提升，以此为导向的持续改善，效果会非常显著。这也即变革管理中所强调的人的因素带来的影响。任何改革，员工参与度、支持度越高，成功的可能性越大。
新加坡国大亚太高层企业主管硕士学位
有句谚语说得好：“活到老，学到老。” 当今环球市场、国际贸易及世局发展，瞬息万变，日新月异。回到学校重新充电，在人生的每个阶段都是十分必要的。最近，我教的一班emba有个同学已是年过花甲，依然重返课堂。在国大emba课程中，我们不光提供管理科学最新动态，而且在与来自不同行业，拥有不同背景的同学在一起相互交流、学习，增长见识，开阔眼界。最重要的是，国大emba的学习帮助高层企业主管将业界积累的丰富经验与管理学理论有机地结合。融会贯通之后，管理者在制定商战决策时，便更具信心且有说服力！

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