果只有控制而没有真正的授权，那只能算是集权：而如果只进行授权不加控制，则又会导致权力的失控和混乱。要实现授权与控制的平衡，就必须明确授权的范围，明确哪些是应该授权的，哪些是不应该授权的。要真正做到有效的授权和合理的控制，则还必须有相应合理的考核制度。
(4)职能的重新定义。一旦授权计划实施，个人的权力和责任将会有很大的变化，那么原来的职位内容将被重新修改，否则容易出现责任的真空和权力的交叉。因此，授权计划的实施预示着职能的重新定义。
二、授权计划的实施
1．受权者的选聘
受权者的选聘，实际上就是项目团队成员的选聘。对于团队成员的选聘，stevens和campion(1999)提出了基于ksas(knowledge，skill and abilities)的团队成员甄选测试。ksas反映了冲突解决能力、协作解决问题能力、沟通能力、目标设定能力、绩效管理能力以及计划与任务协调能力，他们的研究实践表明了测试是比较合乎实际情况。事实上，ksas的选聘方法经常为人所应用。另外，我们也可以同时参照人格理论中的五大要素来选择理想的受权者人选，其中五大要素指：谨慎尽责(conscientiousness)、心理外向(extraversion)、敏感(neuroticism)、赞同(agreeableness)、经历 (openness to experience)。当然，对于人力资源管理中广泛讨论的员工招聘理论，也是非常适用的，比如通过岗位分析来选择合适的人选等，这里我们就不做进一步的详细介绍。
2．构建团队的信任
对于构建项目团队的信任问题，我们认为应该从组织与团队、团队与成员以及团队成员之间等三个方面考虑。在信任的构建过程中，要时刻记住信任的四个要素，即获得成效、一致性、诚实和表现关注。其中，获得成效就是能实现他人的期望，一致性指言行一致、恪守承诺，诚实指品性真诚和正直、为人坦白；表现关注就是对其他人表现出关注。只要牢记这四个信任要素并真正落实到团队的行动中，那么团队信任的气氛将会很容易就建立起来并不断得到巩固。当然，团队的信任还需要一些替代性和补充性机制，如团队规范、奖惩机制、控制监督机制等，因为“信任从来不是完全充分的”。
3．建立授权的组织文化
建立授权的组织文化，关键还是要正确、全面地了解和认识授权的本质及其给组织所带来的变化。许多企业高层管理人员没有意识到，授权实际上就是提倡分权，反对集权，因此在工作中，他们一面声称他们在执行一项非常有意义的团队授权计划，另一方面却紧紧地握住手中的权力，对团队的运作经常横加干涉。所以，要建立授权的文化氛围，一是要更新管理人员的观念，学会大胆地放权，同时要让他们明白，授权将给他们带来哪些真正的好处以及一些相关的注意事项。一些组织也执行了授权计划，但当他们发现项目团队的运作经常发生一些工作失误、甚至有的偏离了他们的方向，于是他们又介入了团队的管理中，接着而来的就是权力的回收，结果是授权计划的无疾而终。二是要真正做到团队授权，组织应该有一定的容错能力和相应的指导系统，这样可以保证授权计划的顺利进行而不是半路夭折。三是要使管理人员舍得手中的权力，使团队成员有更多的自主权。这要求我们的领导转变以往的定式思维模式，寻找在权力下放后应该做的一些更有意义事情，如组织今后发展的远景规划、组织策略的制定、组织制度的完善和创新、团队今后发展的战略规划等。四是要在组织范围内灌输授权思想，使员工敢于接受权力的挑战，敢于承担更多的职责同时要经常地与员工沟通，了解他们的想法，听取他们的意见，赢得他们的信任。五是要给予员工相应的技能和知识培训，保证授权计划的顺利实施。六是要在组织范围内尽可能实现知识和信息的显形化和共享，实现团队成果的利益共享，以提高团队成员的工作积极性和工作效率。七是要保证授权的有效控制，保证将来权力的必要回收和授权的动态化。
4．授权范围的确定
项目团队授权范围的确定，主要包含项目团队任务计划的制定、团队决策权限的确定、受权者的职权范围和限度、受权者承担的职责和义务以及任务完成的期限和考核。
(1)任务计划的确定。首先要明确项目团队所承担的任务，这是确定团队决策权限的主要依据，也是确定受权者的职权、职责、义务和限度的主要根据。项目团队的任务通常根据组织战略目标制定，它为组织提高核心竞争力服务。在总任务确定的情况下，要制定出更细的子任务以及各项子任务所需的人员、技能、财、物。当各项子任务的所需被汇总之后，我们就很容易得到项目团队任务所需的人员、技能、财、物的大概情况。
(2)团队决策权限的确定。当前面对的任务、计划都准备清楚之后，我们就比较容易确认项目团队所需的决策权限范围，包括人、财、物、项目进度、项目质量、团队日常事务和人员等方面的管理权限，以及对外联系时的各种决策权限。有了明确的权限范围后，项目团队一旦越权就必须向上请示，而在权限范围之内的则可以自主决策。
(3)受权者的职权范围和限度。在团队职权范围内，项目团队领导(也称项目经理)就要考虑哪些职责权限需要由自己来承担，哪些是可以授权给员工的。通常的，团队薪酬设计、团队激励方案设计、主要和关键的决策权、最终决策权、团队人员管理制度和奖惩标准、对成员的辅导与训练、团队的对外协调等由团队领导担任，且不宜对他人进行授权，而那些可以提高成员办事能力的工作，日常的、重复的工作和任务，需要调查、研究和建议的任务和功能等则完全可以授权给成员个体，但要保证所授权力是属于团队范围之内，而且授权是按成员个体的能力进行的，同时团队领导对自己的授权情况必须非常清楚，最好是以文本或文件方式进行存档。
一旦实现对成员个体的授权，就必须明确该成员所应负的职责和义务，以及完成任务所需的职权。职责的明确，有利于项目团队实现对个体成员的考核和奖惩，也可以避免出现职责的真空。成员个体的义务是定期地、及时主动地向团队领

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