作关系才有可能，这也是我一直坚持的观点。
空客计划到2007年，从中国制造企业采购的份额由现在的每年1000多万美元上升到6000万美元，并计划在2007年之后进一步加大与中国工业合作的深度和广度。
但即使是这样也还不够。我们需要一个长期的战略目标和达到目标的战略步骤。2007年之后怎么办？到时候再做决定恐怕已经晚了，所以我们现在就应该有一个长远的规划。
最近几年空客与中国厂家的合作有了稳步增长，已经和中国5家航空制造企业在飞机零部件的生产上展开合作，目前在全球运营的约3500架空客飞机中，有1／4安装了中国生产的零部件。此外，空客还与中国航空工业第一集团公司签署了一项价值1亿美元的工业合作协议，其中包括a380部件的转包生产。这是更长远的战略目标。
我认为，犹豫不决不是一个好习惯，既然做了决定，行动就是第一位的。
我们在全球的市场份额一直在增加，但是公司本身的生产量却几乎是持平的，也就是说，更多的合作厂家分享了增加的生产份额，而不是由我们自己独占。我们知道，要将就业机会从别的国家夺走是很难的，也不利于长远的发展。这一点会成为在中国开展工业合作的障碍，因为在中国生产的份额如果增加了，其他国家的份额就会下降，必然会遭遇阻力。
我们之所以选择a380的工业合作为突破口，是因为a380针对的是一个全新的市场，因此发展的阻力比较小。此外，全球航空业正在稳步复苏，对新飞机的需求会带来更多的就业机会，这些都是有利的条件。
事实上，我们的投资方来到中国之后，对合作生产的零部件非常满意。首先是质量非常好，其次是价格便宜。工业合作不仅仅有利于销售，对空客的利润增长也有重大意义。
记者：您认为用多长时间能达到50%市场份额的目标？工业合作是否完全服务于这个目标？
博龙：哪一年达到并不很重要，做出具体的预测也不容易。航空业受外界因素的影响相当大，并呈现周期性的发展规律。如去年的sars期间，就有一些航空公司推迟接收飞机，但是危机一过，市场复苏了，它们又会催着要飞机。关键是我们是否努力了，我相信通过我们的努力，一定可以达到这个目标。
我们不可能只从中国拿走订单而不做贡献，不仅在中国如此，在日本、美国、南美洲也是如此。进行工业合作是双方都有利的事情，当然也有助于我们的销售。
我们正在进行一项名为《我的节约成本之路》的成本削减计划，争取在2006年使生产成本下降10%，即15亿欧元，其中的大头就落在生产和全球采购成本上，这方面中国企业可以争取到更多的份额。
在我们公司的每一个显眼的地方都贴着这项计划，我们希望每一位员工都提出自己的宝贵意见，为该计划的实现出谋划策 。
利润永恒
记者：您对哪家中国企业印象比较深刻？
博龙：我非常惊奇地发现，成都飞机工业公司的设备是如此先进，比空客还要好。当然，我并不懂飞机制造，看到的只是满眼的钢铁。但是我的同事是专家，他们给予了一流的评价。
记者：有一种观点认为，波音是上市公司而空客不是，因此波音更注重利润，而空客则看重市场份额。
博龙：我不认同这种说法，空客同样存在盈利的压力。
任何风险投资都不可能是免费的，投资者要求获取回报是天经地义的事。如果我们不能盈利，作为投资者的母公司欧洲宇航防务集团(eads)和bae系统公司是不会放过我们的。
一般而言，我们的筹资活动是通过母公司来执行的。如eads，它的业务包括军机、民机、空间技术、防务等方面，可以互相填补，因此由母公司来筹资要比我们自己做来的容易。这一点可能会给外界造成一些假象。
空客是在成立相当长时间后才实现盈利的，这是由我们后来者的身份决定的。为了长远的战略目标，我们不得不在产品研发方面投入巨额资金，这对我们的利润当然会有负面影响 。
正常的*支持是必须的
记者：我们看到欧盟的全球影响力在稳步上升，这对空客的发展有何影响？您如何看待*影响在飞机销售中的作用？
博龙：空客在成立之初就得到了英国、法国、德国、西班牙的大力支持，为此这些国家还调整了各自的工业发展战略，没有这个行动就没有现在的空客。
我所认可的*支持，是指欧盟保护空客在全球不受歧视性条款的伤害，以获得平等竞争的权力。这样的*支持我认为是必须的，因为任何一个政府都有保护本国企业不受歧视的权力和义务。但我必须强调的是，我们销售的是产品，而非*压力。脱离了这一点，就不是正常的企业了。作为企业，真正的竞争力应该来自优良的产品和服务。
事实上，过度的*压力对飞机制造商和航空公司都会造成伤害。航空公司如果在*压力之下选择了错误的产品，就会直接影响经营业绩，而制造商的信誉也会遭受损害。
当然，如果我们获得的是正当的*支持，我会很高兴。
劳伦斯·博龙档案
1973年 毕业于布里斯托尔大学，获法学学士学位，此后在巴黎clifford turner (现clifford chance)律师事务所担任商务律师
1978年 前往与clifford chance业务有关联的东京nakagawa律师事务所任外藉法律顾问
1982年 加入空中客车公司总部，担任法律部律师，负责飞机融资事务
1984-1985年 任空中客车北美地区销售财务总监，负责面向美国和加拿大的航空公司进行融资销售
1985年 任空中客车公司销售财务部负责人，领导向全球各地客户进行融资销售工作。
1987年 任空中客车公司客户财务部副总裁，管理整个融资小组
1994年 任空中客车公司资产管理副总裁，负责建立一个资产管理机构
2004年1月1日 任空中客车公司中国公司总裁，全面负责空中客车公司在华的业务拓展、飞机销售、客户服务以及工业合作。

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