领导力投资:领导能力后天造就 |
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优秀就能获得丰厚的奖金?在这里,负面反馈提供了展开一系列富有成效的对话的机会。然后说说实践。我们经常听说,大部分学习是在工作中进行的。但并非所有的工作都能帮助人们学会如何领导。如果职务不改变,那么行为就很少会迅速改变。如果转入新的领域,那么有抱负的领导者就可以在一个团队中试验新的技能,而且这个团队对于他(或她)是个怎样的人没有任何先入为主的想法。 在杰夫的例子里,他的老板指派他去负责一个战略性项目,即管理一个开发新市场的交叉功能团队。虽然杰夫能采用一种参与性更强的方式来与他的同事合作,但当他回来时,面对的是一个因他过去分派任务不力而缺乏技能的团队。只有当他进入下一个职务时,他才能按照从项目工作中获得的经验来行事。他在一个规模大许多、不需要扭转颓势的部门做负责人,并改变了运作方式。他不得不把工作委派给他人,否则自己就要日夜不停地工作。他选择了前者。 反馈和辅导。很多经理一旦承担起某项要求很高的职务时,就会变得非常渴望去丰富他(或她)的领导技能,但仍然因为缺少反馈而失败了。高级经理人能帮助职位较低的同事建立非正式的标准,以便他们根据这个标准评估自己的进步。有了辅导,经理们就能够做一些象设立一个切实、循序渐进的目标这样的事,比如“每个月在你团队之外做一次讲演”,或者“每个季度委派一项新任务”。 如果我们看一下安妮和杰夫的转变,在他们的例子中,要做出的最重要的改变不是技能上的,而是价值观上的:安妮和杰夫各自认为工作中最重要的是什么,以及如何分配自己的时间。他们的经验促使我们考虑动机、实践和反馈这些核心原则。领导才能的转变是一种个人发展途径。越是重视这种转变的组织,在把有前途的经理人培养成业务领导角色方面就会准备得越好。 上一页 [1] [2]
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