工作能力得到不断提高。目前在国内的个别成功企业中也形成了通过“赛马”获得晋升的机制。
第二，国内企业应该对本企业中新员工、普通员工、专业人员、基层管理人员、中层管理人员和高层领导人等各种不同岗位或职位的培训和职业生涯，形成一套基本的认识。在此基础上，才能设计出一套相应的人才培养和管理机制。
第三，逐步建立一套扶持和鼓励人才成长的机制。跨国公司一方面提倡“人人都可以成功”，另一方面也认识到人是有差别的，需要区别培养。
第四，在设计员工培训和职业生涯晋升机制时，除了注重思想作风之外，还应该更多地注意被提拔者的业绩、能力、经验等考核因素。避免某些员工为了当官而当官，一味地唯上是从，在一定程度上改变员工中普遍存在的“官本位”观念，逐步建立唯才是用的新机制。
第五，关于新员工和普通员工的职业生涯，国内企业需要建立良好的使用和培养机制。在对一些跨国公司调查之后，我们发现，这些从国外进入中国的公司，对本土的新员工和普通员工给予了相当的重视，在培训方面给他们提供了各种学习知识（如企业文化、职业技能和技术知识等）的机会，在就职方面给他们提供了各种锻炼机会（如轮换岗位、鼓励职业探索等），在工作上要求上级经理为下级员工提供各种指导和帮助（如介绍工作经验），等等。
第六，国内企业应在员工培训和职业生涯管理采取适中的提升节奏。表现为：对新入职的员工有计划地安排其走向上一级的岗位，合理安排每次晋升的时间段，例如每1~2年或3~4年有一次晋升机会。适中的节奏能不断激励员工，提高其岗位的认知价值，使其有充分的时间学习下一个或其他岗位的知识和技能。
总之，薪酬、职业生涯发展和培训是企业管理中的三种主要激励手段。薪酬是硬手段，培训是软办法，而职业生涯设计是“软硬兼施”的有效措施，这三者之间既是相互独立的策略，又是相互联系的策略。

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