eoby”方式共同打品牌，最后达成共识。几年下来，好孩子集团童车在美国一举成功，而且还将这一方式推广到集团的其他儿童产品，例如儿童自行车及童装。
3、全球研发
缺乏核心技术是“中国制造”的软肋。没有核心技术，“中国制造”也许永远也改变不了“世界车间”的命运。但是全球化的不断深入很大程度上改变了技术的开发和传播方式。一方面，国际化使技术创新更加透明，而且分工更细，并在全球范围展开。技术创新往往来自于遍布世界的小规模公司，而大公司却通过购买或收购等方式获取。许多跨国公司都设立专门的部门来寻找和跟踪这些小公司，随时获取新技术。另一方面，跨国公司可以在全球范围内获取研发资源，越来越多的跨国公司将其研发中心落户到欧美以外的地区，如中国、印度、东欧等充分说明了这一点。
这些特点给“中国制造”提升其技术水平带来了机会和挑战。机会是“中国制造”可以像跨国公司那样在全球范围内寻找研发资源和先进技术，借助“外脑”实现技术获取；挑战是我们的信息和资金与跨国公司相比处于劣势。目前，期望“中国制造”全面掌握所有核心技术是不可能的，但是如果中国企业能够结合自身实际，有重点地利用全球化，加大投入，打造自身的全球研发网络，还是大有可为的。比如，锁定有创造性的小公司，与世界知名学府和实验室建立合作研发机构，全球布局优化研发网络。
这一方面，华为公司有一些成功的经验。华为集团在全球化过程中，特别注意建立全球的研发网络。华为在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地建立了研究所。华为不仅建立起自己的全球研发体系，而且还逐步参与全球技术标准网络，这为华为建立自己全球强势高科技品牌的地位奠定了坚实的基础。
4、当地伙伴
“中国制造”的国际化只靠自己努力是不够的，还需要其他国家的合作伙伴。一般来讲，制造业下游的零售商是战略联盟的对象，对于他们来讲，只要你的产品能给顾客带来差异化价值，能帮他赚到钱，他就愿意销售你的产品。另外，国际化的深入使得制造业进入竞合时代，在大部分制造业领域，都存在数家到数十家颇具规模的公司，行业领袖通常是其他企业“共同的敌人”。“中国制造”如果能利用成本和背靠中国本土大市场的优势，与其中的非领导企业结成战略联盟，共同对付行业老大，也可实现双赢。
例如，康佳在1996年进入澳大利亚市场时，彩电还是索尼、松下等日本品牌的天下。康佳与合作伙伴——澳大利亚的培宝控股公司在四处碰壁后，不得不采用展销的形式，进行销售。康佳彩电质量好、价格便宜的特点使一些有眼光的小零售商成为其合作伙伴，销量从1996年的8000台增加到1999年的40000多台。1999年，澳洲最大的家电连锁零售商goodguys允许康佳彩电进入卖场，一举夺取了goodguys彩电销售量的20%-30%.在goodguys的带动下，澳大利亚几百家家电连锁专业店都开始销售康佳彩电。
需要强调的是，“中国制造”要能提供差异化价值才有可能得到当地伙伴的帮助。如果康佳的价格和索尼、松下一样贵，或质量很差，欧洲的零售商是不会与之合作的。

上一页  [1] [2]