是消极平衡、企图卸责。
偶然的旁观者可能惊讶于各成员之间缺乏冲突,而实际工作者与熟悉情况者则惊讶于缺乏创造性与主动性,整个组织处于“休眠状态”,矛盾未被意识,受到抑制,从未泄散,也从未解决。一旦冲突激化、公开暴露,他本人及组织外边的人将大吃一惊。
——激励型:他对任务与人之间的相互关系有着特别的敏感。知道事情要靠人做,“马要吃草”、人要激励。他具有让人们参与决定并承担责任、激发人们积极性的知识与技能。他对个体需求能敏感察觉,能很好地处理变化,使部属懂得为什么是这样或为什么要有所改变。他是一位面向未来、经常“走在时间前面”的人,他总是对那些达成满意结果的方法不太赏识,老想创新、超越。这种人,提拔、晋升的机会很多。
——感情型:他清醒认识组织中人的重要性,他真诚地考虑人群间的关系、作用与反应,致力于创造一种有安全感和心情舒畅的环境。
他重情感,能激发忠诚与友爱,但却常常疏于工作,在人与任务之间常常失衡。
有时,他太注意部属的情感,以致可能失去对工作目标的注意。他太着迷于传递热情与温暖。他把自己当作“好人”,一个会使大家为自己去做任何事情的“好伙伴”。遗憾的是,他的做法往往使部属不把组织当成努力工作的地方,而当成一个惬意的社交俱乐部。这种领导可能带出一个令人满意的团体,但却不可能带出高度有效率的团体。过分注重人的情感而疏于工作、疏于绩效,常常被人们指责为伤害部属而不是帮助他们。
——驱使型:他进取心强,要求严格。他感兴趣的是结果——可以计量、可以核实的结果。他敢作敢为,环境压力越大,他工作得越有劲,效率也越高。他驱使自己如同驱使别人一样强烈,他既严格要求下属,也全身心投入工作。对一些需要严格要求、硬性驱使的部属,他显得特别有效。但他却常常留不住人,也不会有太多的朋友。
——成就型:基本特征是充满自信,深信自己有能力作出正确的决定、采取恰如其分的行动。他的工作效率高,精力旺盛,懂得怎样当一个“驱使者”,而不引起怨恨。他会给有功者以奖赏,也会给未达成目标者以处罚。他的态度是强硬的。他非常擅长使部属中的强手发挥出最佳水平。
——独裁型:他总是施行惩罚与威胁。他认为他的责任就是强制和劝诱大家去干活。冲突被看成是对他无尚权威的挑衅,他十分冷酷地压制冲突。当问及如何激发人们工作时,他的答复很简单:要他们接受,“否则就……”!他喜爱的信条是:“如果你完成了所分配的任务,你就保住了你的饭碗,我可以给你一块糖”。
他的行为使人们远离他。可能,他有时也会想融洽与部属的关系,但通常做不到。由于挫败与急躁,他会更专横,人们亦离他更远。他不懂人们为什么畏惧他、不喜欢他。他的下属也许有人想提醒他,但却不敢冒“风险”——因为,这等于变相提出辞职。
——支助型:对于有创造性的专业人员来说,这是他们最为欣赏、能使他们作出最佳成果的管理者。
这种类型的管理者认为他最基本的职责,是为部属的工作和发展提供帮助和条件,提供一种能够产生个人与团体动力的环境及人际关系。他乐于去称道那些值得称道的人,从而获得下层的信任。在部属看来,他们不是“为”他工作,而是“和”他一起工作。对下属的技能与才干,不论是潜在的或明显的,支助型管理者都给予培养。他创造出一种无威胁的环境,部属乐于到他那里去交换思想,相互间有信赖感。当他的部属调离之后,常常会怀念他,感谢他的 “栽培”。
五、情境领导法
管理学家赫赛将管理者的行为归纳为“职责行为”与“关系行为”两种。
“职责行为”是指由一个领导者指定部属的职责,他的行为包括告诉人们——做什么事,如何做,何时做,何处做,由谁去做等。
“关系行为”是指领导者对部属采取双向或多向沟通,其行为包括倾听、鼓励、辅助、澄清、以及社交情感上的支持。
赫赛认为,由于情境(实际情况)随时都在变化,管理者必须适时运用这两种不同的行为模式,才能成为有效的领导。他依这两种行为模式表现的程度,归纳出四种不同的领导风格:
风格一:高职责、低关系。
风格二:高职责、高关系。
风格三:低职责、高关系。
风格四:低职责、低关系。
赫赛在英特尔公司讲学时,曾放映一段影片来解释不同情境下的领导要具有不同的领导风格。
影片中描写一位新任指挥官,在战争中刚接管一组士气低落的部队。一开始,他类似独裁者,要求军队严格执行纪律走出自怨自艾的低迷情绪,展开实际行动。这种行为代表风格一。然后,军队成员渐渐重拾信心,指挥官慢慢将自己转换成“参与”的角色,开始采用第二、第三种管理风格。影片最后,由于军队平时已能自动顺利运作,只需偶尔适时指导,因此,指挥官改用第四种领导方式,扮演幕后支持者的角色。
六、领导人与非领导人处事方式比较
美国汤姆·彼得斯和南希·奥斯汀以表格的方式,分列领导人与非领导人的不同处事方式。
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