壳。中方对合资合作企业的实际控制力较弱，核心技术主要由外方负责管理。这就是中国企业在市场和体制上的主要不利因素。
反过来，具有一定实力的企业，就不会像小公司那样，只是借鉴外国公司的某项成果，成为后者的海外生产基地。像tcl这样的企业，在国际彩电市场上已经占有一定的地位，与汤姆逊的合作就是类似强强联合式的平行合作关系。这次合并，应该说tcl占据主导地位，虽然合作结果还很难预测，但是从股权配置、市场分配上来看，这次合作还是可以看好的。这种集团式的合作，更多地着眼于双方的资源整合，而不是以一个微观的具体市场与某项技术交换，因此也更具战略价值和长远合作的意味，这种合作比较可能产生一种双赢的结果。
加强信息收集提高谈判能力
每一项合作，当然首先都要有合作双方看到的利益。外国企业看重中国的市场，而中国企业可能得到技术、更高的利润、也可以籍此开拓国际市场等，这些都是中外企业寻求合作的动力。
合作就是一个多方博弈的过程，参与人有中国企业及其竞争者，外国企业及其竞争者。对于中国企业来说，发展与跨国公司合作的基本思路和方向并没有错，问题是：中国企业不能想当然地认为，我们拿出了市场，别人就应该主动地给予我们技术。中方只能把分析工作做得更细，在谈判中为自身争取更多利益。对于中国企业而言，很难知道合作者手中的技术底牌，而技术又是一个不断发展的东西，需要用动态的眼光去看。因此，加强信息收集工作十分重要。
技术消化和创新是根本出路
以市场换技术的一个关键问题是：改变对技术的简单化理解，加强对引进技术的消化和整合利用。
由于机制和本身经营管理能力问题，中国企业发掘引进技术潜力的能力较弱，自身技术水平没有明显提高。在技术引进过程中，中方将主要资金和精力用于硬件设备和生产线的进口，忽视技术专利和专有技术的引进；同时又缺乏对引进技术的系统集成和综合创新。
以下三个比例很有说服力：一是大中型企业引进技术费用与消化吸收费用之比，1997~1999年分别为17.44:1、14.67:1和11.45:1，其中国有企业的比例更高。总的来看，虽然消化吸收费用的比例有所增加，但与技术引进费用相比仍嫌不足。二是大中型工业企业技术开发费用占产品销售收入的比重，1997年到1999年分别为1.21%、1.28%和1.35%，而国外企业这一比重大约在3%左右。三是全国技术引进合同成交金额与全国研发经费之比，从1997年到1999年虽然保持下降趋势，但一直都是两倍以上。中国大中型企业，近几年来每家平均技术开发项目还不到4项，新产品开发项目仅2项，40%的企业研发机构没有稳定的经费来源。
可见，如果中国企业能够很好地消化引进技术，技术潜力还是很大的。此外，由于市场本身发育程度的关系，外国公司不一定需要用最先进的技术来占领中国市场。中国企业自然也不能总指望着依靠引进外国公司的技术，必须加强自身研发能力，这才是根本出路。

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