一人一岗360度考核，搞得人人紧张，却可能省不了多少成本
一个周日的清晨，我又习惯性地拿起身边的报纸，浏览有关国际管理前沿的好信息。其中有个封面故事的描述令我印象深刻：
汇丰银行运用闪电扩展密集收购的手法，在大造环球金融航母的整合过程中，有一支业务能力、机动性和适应性都很强的“空降特种部队”。他们深谙跨国文化管理，善于传播汇丰文化，其中被称为“国际运营官”的管理者会被分派到被并购的金融机构，从企业文化、经营战略到运作规程等方面进行有效整合，总能够在最短的时间里将收购变为赢利，从而达到不断扩张、不断赢利的目的。
显而易见，通过培养和使用“空降特种部队”实现目标，就构成了汇丰实现密集收购战略的极佳路径。
词典解释“路径”是通向某个目标的道路。每每实现目标，自有多多路径，但其中肯定有一条最短的、最轻捷的、最小阻力的路径。韦尔奇说过：“管理的要旨是迅速、简单、直截了当地抓住问题的要害。”管理作为一种智慧，就是要在清晰了目标之后，通过管理者敏锐的感觉，准确地发现并找到通往目标的路径。
大凡已经历了管理实践迂回曲折的甘苦，自有真切体会：面对实际难题，明明想法是好的，结果却不理想；明明采取了多方面的努力，仍达不到预期效果，甚至事与愿违。问题出在哪里呢？
就笔者实践之成败得失，领悟到一点：就是当在做决定后准备下手时，在没有找到一个实现目标的行之有效的路径时，切不可轻易下手。不然的话，会出现“湿手粘上干面粉”的窘境。
用“提高”来“降低”
同样为了实现低成本竞争优势这个经营目标，各人自有各手法。lOcALHOst比如，一分一厘的价格谈判，反复纠缠不休；一张纸一度电的节约运动，大家参与；一人一岗360度精确考核，人人紧张，这些无疑没错。但是，由于路径不同而其效果就会很不相同。就拿沃尔玛来说，同样属于劳动密集型企业，却在低成本运行方面成效显著。一组数字说明：2003年沃尔玛的毛利率为21.55%，比国内颇有名气的华联超市15.53%的毛利率高出6个百分点。沃尔玛的一位经理道破其低成本运行的天机：采购、办公、旅差、人力资源能省下来的成本永远是小头，而运营和物流才是最大的一块。所以，沃尔玛的看家本领，所选实现低成本的最佳路径，是在“提高”上下功夫，即通过对业务模式的持续创新，对流程的不断优化，来提高关键性的能力。
用“变道”来“减人”
效率的本意就是通过最少的人，并在最短的时间里创造最高的价值。公司发展到一定规模，自然会遇到“减人”的难解之题。例如，“烂苹果”、“死木头”如何挑出去扔掉；“多余的闲人”如何请出去，等等。为了实现“减人”目标，采取直接裁员的方法可谓是最差劲的做法了。前一阶段，联想裁员一事搞得舆论纷纷扬扬，尽管出发点没错，但其效果却很差，对其沉淀多年的优良文化造成更为严重的损伤。问题就在于路径走错了。殊不知，在一个以中庸之道为特征的国度里，简单照搬西方企业惯用的速成法，其结果必然南橘北枳。当时，不妨在庞大机体里采用内部消化的路径，让多余的员工自然分散到各个陌生的环境里，运用不适者不生存的自然法则，为怀才不遇、自感没趣、不想自己耽搁自己的人开通一条自找出路的通道来，应该是得法之道吧。对于那个年轻人占多的企业里，采取这种分流方式，其效果一定会好得多。
用“分叉”来“聚合”
由于历史原因，笔者所在公司的营销模式一直处在单打独斗状态，销售员视业务资源为己有，并且不愿与他人合作，各区域办事处都不愿增添新业务员，即使增添了，也是限于聘用家眷朋友。如何由单体销售变为团队营销，公司一时难于找到有效路径。
去年初，公司尝试从变化佣金结构这个路径上入手，将原来佣金由各办事处经理一手操作改为“分叉”模式，即佣金的部分直接按客户归属制计入所属业务员名下，并明确规定区域经理负责培养和分配客户资源，从规则上引导经理的行为和思维方式，使其为了办事处整体业绩而关注招聘和培养优秀业务员。从2004年1～9月份的实际运行来看，各办事处销售业绩较2003年明显增长，新业务员源源不断地增加！
俗话说“自古华山一条路”，其实对于反道者而言，真的往上攀登自有其他路可走。但是，最为便捷保险的仍然只有那一条路！