企业消失了，由原来的1000家降为30家，跟世界杯差不多了，甚至比世界杯还严重，世界杯是100多个国家挑30个队，比例是5：1，而我们彩电业的淘汰率是30：1。
另外，彩电业技术的更新越来越快、投资越来越大，半年不投资就节节败退，而且第一仗输了就预示着仗仗皆输。尽管如此，这并没有动摇我的中国心，再造创维，作全球供应链主流产业的梦想仍在心中！
突破节点的体会
体会一：企业家的信仰与信心——没有路，也要走出一条路
民营企业是野生的，生存不容易，生存下来之后成长也很困难。社会对民企有一些偏见，认为民企是不劳而获，还有一种偏见认为民营企业家是靠偶然成功，很多人都这么想：“我当时要下海，肯定比他们做的还大！”在种种压力下，我们民企的信心非常重要。
我们企业家一定要有信心，信心来自于我们不折不挠的精神， 就像5000人跑马拉松，你不坚持跑下去怎么能胜出？我们可以在面对困难时寻求很多种解决方案，不一定能赢，但是赢的概率肯定多过不努力的概率。企业要建立这种信心和信仰，我们很多深圳的企业都做得很好，目标定位在世界级企业，值得我们学习。
体会二：因为难，所以成功——制造业始终学习那些不屈不挠的人
制造业是非常难的。做咨询公司、开酒楼、酒店都比制造业容易，因为制造业每年要花大量的资金开发新产品，不搞新产品开发，企业马上就不行了。
做房地产行业，老板最重要，只要把地圈下来就行，因为土地谁也搬不走。而制造业，它的任何一个销售代理的流失都相当于挖走了一块地，带走了一块砖头，因此，管理难度比较大，但，正因为难，所以成功。我的大学同班同学有40多人，其中从事制造业的有90%都成功了。所以，我希望我们的企业家要专心致志地在制造业发挥所长。
我们不可能像美国，一个软件就能卖几百万美金，软件是看不见、摸不着的，无法监控，很难成功，所以，我很佩服做软件的老板，工作很不容易。亚洲人做制造业可以做到价廉物美，日本、韩国、台湾都是靠制造业，大概我们吃大米的跟吃牛排面包的思维不一样。
体会三：专心致志，做到行业前三名
我们的企业想做到第一、第二是比较困难的，可做到前三名是有机会的。民营企业所有的问题都要自己解决，必须学会把风险降到最小，像聚光镜一样把能量聚焦在某个行业，最终走向成功。做某一行业前三名是我们的重要定位。
体会四：创始人的个人英雄主义转变成团队的领导人
企业开创时，创始人会开源节流，注意每一个运作细节。企业在小的时候还能做到这点，如果发展到航空母舰一样，再这样就很难了。这时就要建设国际化的领导团队，因为一个人无法驾驭航空母舰，哪一个环节出问题，都是很大的挑战。
再造创维，就是把经营第一线的权力交出去，大胆放权，每一个利润中心有一个总裁，形成12个人的董事会。为什么需要国际团队呢？因为想要建成500亿的制造企业需要这样的管理团队。中国企业缺乏尖端技术，我们从日本著名企业引进团队，由他们来做光电事业董事长和总裁，有个技术问题，我们苦苦研究了5年，可怎么都研究不出来，日本团队一来全部都解决了。一个企业要走向世界，强大的互补型的团队非常重要，对于合作伙伴犯的错误，要学会忍住不出声，允许别人犯错，哪怕亏掉了一千万，也咬住牙不吭气，因为靠自己是干不完的。允许别人犯错误，允许损失，不这样就培养不出企业家。
我们还要忍受打击，民营企业会有一部分人流失，流失是正常的，但要建设好的机制和文化，使大多数优秀的人才留下来。我们要有信仰和信心，要能忍受别人对你的批评和指责，只要我年年销售额增长，随你怎么骂都不要紧。
体会五：建立长效的激励机制，把打工文化转变*人热爱企业的文化
我们企业有一句话：爱就是无私地帮助员工成长！每个企业的管理方式、方法都不一样，需要不断地摸索、感悟、试验，只要大多数人拥护就行了。我们在中国第一个开发出不闪烁电视，这里有很多系统问题很复杂，我们通过有效的考核机制，把产品质量做到最好。创维建立了特有的考核机制，特意从国外咨询公司大量引进质量管理体系，进行整个流程的管理，管理到个人：每个人的业绩和上月比、和去年同期比究竟是怎样的，都清清楚楚。我们掉在地上的螺丝每个人都会捡起来。我们整个工艺流程都是数据化管理，这是经过多年摸索形成的。员工多劳多得，使员工利益跟企业的利益共同增长，使员工伴随着企业的发展而成长。

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