策划“中国艺术家访美演出”，中国的大腕儿姜昆、侯跃文、宋祖英都曾去过。小公司也会遭遇大麻烦。一次，唐骏花两万美元请律师帮艺术家们办签证。可离演出只有一个星期的时候，律师突然说：“sorry，他们被拒签了。”这下把唐骏急坏了，所有的票都卖出去了，所有的场地费也都交出去了，如果艺术家不能来，要赔20万美元！这足以让唐骏倾家荡产。
只有靠自己想办法。谁在掌握美国的命运呢？是一些*家。唐骏就给洛杉矶的参议员、众议员写信。他击中了*家的软肋。*家害怕唐骏把信交给竞争对手，一时间有六七个人给唐骏回信，不同的人向国务院、白宫、移民署等职能部门施加压力。演出之前，唐骏拿到了签证，也得到一个启示：美国律师没有做成的事情，我一分钱没花、在一个礼拜的时间内做成了，我也可以办个事务所！
这些艺术家一走，唐骏就办了个事务所，名字很响亮：美国第一移民事务所。
4年时间里先后创办了3家公司，到1994年去微软之前，唐骏已经从一个穷学生变成了有几十万美元身家的小老板。
坐在微软中国总裁的位置上，不想高价都难！
1999年5月的一个上午，微软中国区总裁吴士宏女士辞职。微软亚太区总裁罗麦克打电话给时任微软亚洲技术中心总裁的唐骏，问他有无兴趣，唐骏回答 “不。”而等到2002年3月，微软(中国)总裁的位置再次空出来时，唐骏接受了。唐骏在上海微软创下的业绩为他2002年入主微软中国总裁一职提供了最好的理由。
剑走偏锋的管理变革
作为操盘手的微软中国总裁，注定是一个风口浪尖上的人物，但风口浪尖不一定要有翻天覆地的大动作，注重细节，在看似不起眼的事情上入手，这些体现了唐骏最擅长的四两拨千斤管理手法。
走马上任微软中国总裁后，唐骏做的第一件事不是给高层或者管理层开会(这样做就不叫唐骏)，而是在发现了微软中国在公司氛围上有问题后，给全公司的秘书开大会——因为唐骏发现秘书们是影响公司氛围的很大因素。
开会时，这些秘书一直抱怨他们在公司里地位是最低的，唐骏说，“你们在公司里地位不低，我还没有给副总开会，先给你们秘书开，看你们的地位有多高，这说明我需要你们的帮助。我对公司氛围看不过去，想要改变整个公司的氛围，一个企业没有正气任何地方都可以体现出来，例如销售人员的办公室很乱，就像人一身邪气，没有正气。你们回去第一件事是帮我把公司里所有的东西都整理一遍……
秘书们拿到了尚方宝剑，一天之内把所有的杂物清理得干干净净，所有员工一进到办公室，就觉得面貌一新。环境的整洁给了所有人一个暗示：公司的正气氛围要先从干干净净的环境开始实现。
业绩一直是说话的理由
在唐骏上任微软中国区总裁后，他交出的成绩单非常漂亮：在销售方面，是微软全球惟一一个连续6个月(2002年7月到2003年1月)创造历史最高销售纪录的公司。微软中国03财年(2002年的7月到2003年6/30)成为微软全球82家分公司中销售业绩增长最快的分公司。
做一个好的管理者就像做一个高级的销售一样，唐骏认为最核心的价值是让员工(也就是目标消费者)认同，业绩也就随着这种认同而激发、提升。
没有人会否认销售部门是公司的利润中心，但销售人员同时也是最难管的一群人，如何让那些“大牌”销售服管、认同？唐骏的经验是做好他们的支持和后盾。
有一次，刚上任微软中国总裁的唐骏参加销售kpi指标会议，他看到金融行业的销售指标定了200万美元，唐骏说，“我帮你做什么事情，你就可以完成200万美元指标？”销售觉得很惊讶。唐骏接着说，“你给我提两个要求，只要我能做到的。”
销售提了两件事。第一是拜访客户的礼品经常不够。唐骏答道：“礼品我给你解决，用我的礼品——订做一批有我名字的中国微软总裁的礼品。”
第二件事是在外面跑，有很多繁琐的工作没时间做，例如贴发票。唐骏说：“简单，给你们整个金融行业的销售配一个大学生来做兼职秘书，一个月才1500元，从我的费用里面出。”
答应了销售的要求，唐骏当然也不是省油的灯，“业绩都是人做的，可以做到200万，说明240万还是有机会的，肯不肯签240万？”看唐骏这么爽气，销售当即同意签240万美元的指标。最后这个销售做到了289万美元。
“绩效管理不能光用条条框框，而是要激发他的潜能，让他感受到在公司受到重视，他会做得很开心，业绩就上来了。业绩和他在公司的地位成正比，最后良性循环也就有了。”唐骏对这种和员工共赢的局面非常得意。
销售业绩只是映衬唐骏的光环之一，除此之外，微软在中国采取的一系列亲善措施，包括在政府采购中让步、大规模参与慈善事业、和具有政府背景的上海联和投资有限公司共同出资成立上海微创软件有限公司等等，这些事情都是由唐骏作为双方沟通的纽带和桥梁。在9年多的时间里，唐骏从来没让微软失望过。
出走微软，识时务也是一种无奈
“某一天，如果一定要我离开微软中国去微软的其它地方，我宁愿辞职。”这是唐骏在2003年初说过的一句话，没想到一语成谶。
2004年2月8日，微软大中国区总裁陈永正说这是唐骏正式从微软退休的日子。唐骏终于没能摆脱他的前任们留下的梦魇。微软中国“唐骏时期”的终结，转折点是从原摩托罗拉大中国区总裁陈永正的空降开始。其实，陈永正没有到来之前，微软(中国)一直和微软大中华区有重复设置架构的问题。
在新的微软中国管理架构调整中，时任微软中国公司总裁唐骏的权力被大大削弱，微软中国总裁一职名存实亡。
为了解决微软(中国)和微软大中华区的重复架构问题，唐骏让出了自己的“奶油蛋糕”，并在反复思量后选择了离开。因为他在新管理架构下已经找不到北，也失去了*，“我要做的是每天上班都要有*，我要找到一种我最能接受的方式”。唐骏在从微软退休时说。
职业经理人其职业化的重要表现就是“在其位，必谋其政”，能为公司的大局着想，而不是争权夺利。选择恰当的时机离开也是一

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