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如此庞大的渠道体系，相对有保证的超值利润，经销商怎么可能转变为物流服务提供商呢？
统一石化正用各种方式调动经销商的积极性，包括动员经销商的亲戚朋友来开换油中心。“汽车后服务市场多大呀，投资6万元就进入这么有潜力的市场，多值！”这是他们经常给经销商说的话。他们还专门为换油中心开发了一套产品，包装、规格与经销商渠道的都不一样。另外，为了补偿那部分换油中心拿走的市场分额，统一石化建议让经销商做配送，从中提取固定的利润点，逐步扭转经销商的固有思路。
去年“黄帽子”在中国开第一家店的时候，姚旗还非常看不上，认为“要在中国做大还早着呢！”黄帽子是日本第二大汽车用品销售商，在日本国内拥有460余家连锁店，年销售收入超过1200亿日元。到2005年1月，黄帽子将在广州、上海、北京等城市开三家连锁店，计划2015年开到500家。虽然速度不是很快，但它的运作模式还是让姚旗看到了国外汽车连锁服务公司的厉害。
“黄帽子没有库存，而是提供强大的物流服务。他们一边做零售端，一边做物流系统，一个物流系统做好以后，这个地方就会发展很多零售店。”姚旗已经从中悟出一些道道，“中国的汽车后服务市场正在形成，过去做大库存的销售模式已经不灵了，那些带着品牌和零售端的方案进来的外资企业，竞争力非常强，他们靠终端方案制胜，用终端影响渠道。”
早年统一润滑油刚刚开始打品牌的时候，不少人纳闷儿，“怎么做方便面的也开始卖润滑油了？不会是炸方便面剩下的油吧！”如今统一润滑油已经得到了市场的认可。前几年统一润滑油在农用车市场上占有率很高，如今得益于中国汽车市场的迅速发展，轿车用润滑油已经是他们的主流产品。但是从目前统一换油中心的建设速度来看，后服务市场的诱惑好像并不是那么强烈，目前200多家店的规模也并不大，如果想在终端上做大，统一还需要投入更多的精力和资源。
事实上，统一在渠道的优势是其业务转变的基础，目前来讲，终端发展更多来自市场增量。统一当然既想在渠道上不断巩固自己的竞争优势，又想建立足够强大的终端网络。在一个快速增长的市场上，同时下两盘棋的统一能够全都赢吗？

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