在企业的日常管理工作中，当部门之间出现矛盾时，企业领导经常要求大家进行“换位思考”，以便及时有效地解决问题。“换位思考”真是那么有效吗？
所谓“换位思考”，一般是指在管理过程中双方发生矛盾时，能够站在对方的立场上来考虑问题，找出对方的合理点，进而提出双方都能够接受而且对企业有利的建议和对策，最终解决问题，实现双赢或多赢。“换位思考”从“己所不欲，勿施于人”出发，严于律己，主动进行沟通，是一种先进的管理理念和有效的管理手段，在实践工作中取得了比较良好的效果。
但是，在实践过程中我们发现，“换位思考”具有一定的局限性，还无法得到广泛推广。首先，应具有合作氛围的企业文化，如此才能便于沟通和合作，否则，即使企业高层反复要求，也只是偶一为之而不能持久。其次，对人员的素质要求比较高，它要求严以律己，宽以待人，要先付出，然后才有可能获得回报。由于企业内部存在着不同的部门和个人的利益冲突，从利益最大化的角度出发，获得双赢是很困难的。因此，只有在非常优秀的企业里，这种体现着“人人为我，我为人人”观念的人本管理才能得到比较广泛的推广，而在大多数企业里只能是少数人在进行，还不能形成一种氛围。
那么，如何才能把“换位思考”这种先进的管理思想落到实处呢？大连三洋制冷有限公司提出的“换位工作法”在某种程度上解决了存在的问题，他们是怎么做到的呢？
三洋制冷认为：“换位思考”需要站在对方的立场来考虑问题，但是受到企业内部的部门利益和个人利益的影响，不可避免的受到各种干扰而难以持久地实施。lOCAlhost而如果能通过某种变通的方式，使实施的人员必须站在对方的立场思考问题，则会取得一定的成效。这种方法就是“岗位轮换制”的变化形式“换位工作制”。
企业内实施岗位轮换制，是企业有计划的让员工轮换担任若干种不同工作的方法，从而达到考察职工适应性和开发员工多种能力、进行在职培训，培养主管的目的。三洋制冷从创业伊始，就在生产一线的制造部内，对一线员工有针对性的进行岗位轮换，使一线员工达到“一人多岗，一专多能”的水平，逐步把员工从仅具单一能力培养成为复合型员工，可以承担多种工作。那么，这种从“岗位轮换制”发展出来的“换位工作制”能否在管理岗位加以推广呢？
众所周知，“岗位轮换制”在日本企业得到比较广泛地应用：年轻员工进入公司以后，被有计划进行轮换到各种岗位上，人力资源部门做好详细的记录，并对其中优秀者进行重点培养，逐步了解和掌握公司的主要部门的情况，最终成为中高层的经营管理者。这形成了一种横向调动逐渐螺旋上升的个人发展曲线。但是在中国的许多企业里，大多数是一种纵向直线，以技术人员为例：从实习大学生，到技术人员、主任、技术科长、部长、技术副厂长或者副总，很少具有其他岗位工作的经验，不利于横向各部门的工作，而大多数国内企业采取的直线职能制从客观上给这种人才培养机制提供了很大的方便。即使国内企业近几年来认识到存在的问题，但是推行“岗位轮换制”的还很少。
三洋制冷在借鉴“岗位轮换制”的先进经验的同时，发现“岗位轮换制”存在一个弱点，一些要尽快解决的问题无法用此方法解决。为此，三洋制冷把制造部的“换位工作制”进一步推广应用到管理岗位，在管理岗位上逐步实施“岗位轮换制”以获得长期成效的同时，“换位工作制”这种短平快的管理方法也卓有成效。
营销企划部是公司对外开展业务的窗口之一，各分公司、事务所、代理商与用户所签订的合同、信息等均汇总到该部门，由该部门与公司内各部门沟通并最终确定。但是，在2000年到2001年期间，由于该部的相关人员对公司的产品和内部运作不熟悉，导致在技术设计和标准、生产运作等方面出现许多矛盾，反过来对市场销售也带来了不利影响。公司认识到这一点后，根据我们的建议，在2002年初，分别从生产管理部和技术部抽调一名员工，调入营销企划部去承担相关工作。由于他们对公司的产品和内部运作非常熟悉，因此既可以满足外部的要求，同时又加强了与公司内部各相关部门的沟通，比较迅速地解决了存在的问题，运营效率显著提高。在这两名员工调入之前，营销部门有较为明显的抵触情绪，而随着工作的开展和效果的显现，对他们的看法发生了明显的变化：当2004年公司进行组织机构调整而要把他们调到其他部门的岗位上时，营销部门坚决不同意，通过把原生产管理部的员工提升为部长助理等方式，来留住骨干员工，从这一点上，可以看到“换位工作制”确实具有一定成效。
“换位工作制”是三洋制冷鉴于“换位思考”难以广泛应用而在“岗位轮换制”基础上发展起来的一种管理方法，是对“岗位轮换制”的一种补充，是在具有比较密切业务联系的部门和岗位之间的一种人员流动，在三洋制冷的管理实践中发挥了一定的作用。希望有志于提高中国企业管理水平的人们，共同进行完善和发展。