这里，飞利浦全球的前100位高层管理者在此聚会，这并不是一般公司的决策性会议，“我们不是讨论在哪里投资或者制定什么样的全球战略，而是相互讨论如何让公司的管理流程更加弹性化，如何让评估更加360度”，飞利浦中国区总裁张说。
类似这种“network”的全球管理团队“非决策性会议”是柯慈雷带给飞利浦的变化之一。这家诞生在 112 年前的公司曾经是一个卓越发明者，创造了从盒式录音带到磁盘及节能灯的多项发明，而在上个世纪末技术突飞猛进的时代，这家公司却陷入了历史上最长的收入增长停滞期。这种情况在2001年柯慈雷上任后得到改变，他重新聚集于快速增长及获利丰厚的业务部门，将飞利浦在研发上的特长转化为市场及营销的能力，“我们维持了8%-9%的年持续增长”，柯慈雷说。
从1985年在中国成立第一家合资企业开始，飞利浦已经在中国拥有30家独资及合资企业。“客户需要弹性，而以前业务集团或者独立的合资公司，这种僵硬化的办法是永远没有办法达到目的”，张上任后，将原有的小家电、照明、消费电子、半导体、医疗系统等五个事业部门的政府关系、人力、媒体关系统一到一个服务中心，同时又保证总部各业务集团的垂直管理。“迈向一个飞利浦”改变了这家公司的商业流程，在飞利浦dvd-r的研发过程中，在保证产品技术质量的前提下，研发周期缩短了六个月，“这为飞利浦的dvd刻录产品成为市场第一创造了条件”，张说。
一个飞利浦的巨大挑战在于各业务部门间的协调与配合。事实上，早在两年间，飞利浦就开始加强各业务集团间的横向运作，降低不同产品部门间的明确划分，集中于医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域，“不要讲如何分担，而是如何集中于三大领域为客户提供解决方案”；同时，采用灵活的项目组来完成跨部门的协调，这是一个完全机动的组织，产品完成组织解散，收入全部集中于飞利浦集团进行切割，而并不在项目组进行分割。
“矩阵管理”之下各部门的协调一度是在中国经营的跨国公司共同的难题，他们或者采用将运营收入分配来平衡各集团间的利益，或者由中国区总裁掌握对各业务集团管理层的评估，但在张看来，在组织中创造的协调的环境更有生命力。9月20日，飞利浦中国区新的首席市场官将走马上任，他的职责将集中所有的产品结构在中国的主力城市进行推广，整合所有的产品部门，推动飞利浦的售后服务。
人性化
在黄埔江边的星巴克咖啡厅，张随手拿起了一个遥控器，“我们曾经做过很多次调查，发现客户经常使用遥控器的键不超过三、四个，但这无疑是让设计者受打击的答案，但这是客户的选择”。在飞利浦最新推出的贴面剃须刀中，设计者设计了九档自我舒适度的控制盘，消费者可以根据自己的皮肤类型而调节剃须感受，“你的脸不再会为剃须刀而扭来扭去”。
在张玥看来，这款剃须刀是飞利浦“为您设计、轻松体验、尖端科技”的结合品，“这三个方面就像是个漏网，在飞利浦的设计开发过程中，这三个条件缺一不可”，张指出。飞利浦最新的产品heartstart便携式心脏除颤器，重量只有1.5公斤，3岁的小孩亦可通过声音提示进行操作，可以在紧急情况下挽救突发心脏停止的患者。
飞利浦正在努力塑造一个更具人性化的高科技公司形象。
在柯慈雷将飞利浦的总部从荷兰小城艾恩德霍芬搬到阿姆斯特丹后，飞利浦的企业转型拉开大幕。在对全球八大市场进行了1439次的一般访谈和120场、24小组的深入访谈后，柯慈雷抛弃了原有的“让我们做的更好”的品牌定位，取而代之的新口号是“sense and simplity”，将原有的五大业务集中于医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域，“我们希望消费者能够轻松、简易地体验科技”，张说。
而在中国，转变思维和业务模式，与市场进行有效互动的流程再造早已经开始。在照明的渠道管理中，飞利浦为销售伙伴免费提供电脑及软件，最偏远的零售商也可以直接在店中上网，通过网络纪录当天的销售情况，同时通过网络告诉最近的配送系统进行补货。“飞利浦借此掌握了销售渠道，建立了客户的忠诚度，并且据此确立飞利浦的库存和生产状况”，张说，他并没有透露这个项目的费用。
“显示器、光存储、手机显示屏是目前飞利浦中国业务收入的三大块，我们希望未来在半导体、医疗产品上有大的增长”，柯慈雷对本刊记者说。在与东软成立合资工厂后，飞利浦希望借助东软在普及型产品的市场优势，加速追赶领先的ge、西门子；与此同时，飞利浦加大了对于个人保健产品的开发，“中国的新富阶层在个人保健产品的消费上相当有潜力”，张认为，飞利浦新成立的个人保健部门将是飞利浦未来新的增长点。

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