当员工遭遇挫折，员工的反应可能大相径庭。即使在同样条件下，不同的员工对待挫折反应的强度也往往不同。有的反应微弱，若无其事；有人反应强烈，痛苦万分；也有的百折不挠，愈挫愈奋。在反应时间上也有不同，有的时过境迁，转瞬即逝；而有的人却耿耿于怀，永生不忘。
当员工遭遇挫折后，若能采取积极的心理自我防卫形式，加倍努力，再作尝试，通常会有利于工作的开展，至少不会引起明显的副作用。但是，若员工遭遇挫折后，采取消极的心理防卫形式，轻者将有碍于员工个人的身心健康，降低其工作效率；重者可能轻生或者不断地攻击他人，在组织内制造紧张气氛，影响整个组织的效率。在一般情况下，员工由于遭受挫折，会情绪低落，苦闷失望，甚至会引起神经系统尤其是大脑功能紊乱和失调，而且大脑还会在不良情绪状态时释放一种使人身心疲劳的有害物质，从而影响个体对问题的分析和判断解决。另一方面，挫折会使员工过低估计自己的能力，过高估计各种困难，导致信心不足，从而降低抱负水平，导致积极性缺乏，最后变得胸无大志，得过且过，无所作为。一旦这种作风在组织中蔓延扩散，则组织必然会毫无生气，难以发展。因此，企业管理者应采取必要措施，帮助受挫员工重新振作起来，热情积极地投人工作。一般而言，挫折管理包括以下三个流程。
首先，要帮助受挫员工形成正确的归因。归因，就是人们对他人或自己的所作所为进行分析，指出或推论其原因的过程，也就是把他人或自己的行为的原因加以解释或推测。心理学研究表明，把个体成功或失败的行为归因与于何种因素，对其后的工作的积极性有着重要的影响。lOCALhOst把成功归于内部因素，如努力、能力强等因素，使人感到自豪和满意；若把失败归因于内部因素，则使人感到内疚和无助；而把失败归于外部因素，则使人感到气愤和充满敌意。同时，若把失败归于稳定因素，如任务难和能力差，会降低其后在工作中的积极性；相反，若把失败归于不稳定的因素，如运气不好或不够努力等，则可能会提高以后的工作积极性，也可能一笑而过，不给以足够的重视，下次可能会再犯同样的错误。因此，管理者对员工工作的失败，应引导他们将其归于内部的不稳定因素(如努力不够)，而不宜归于内在的稳定因素。同时，归因时应尽量淡化外部因素，以免引起员工的不满和乱找借口。
其次，要安抚受挫员工，帮助他们驱除不良情绪。很多员工受挫折后，都会心灰意冷，丧失斗志。这时，尤其需要人们的帮助和支持。管理者更应该站出来，号召大家给他们以鼓励和扶持，对他们表示理解和同情，分担他们的忧愁和烦恼，更多地关心他们的工作和生活。尤其是要一如既往地信任他们，充分地授权。一些员工可能爱钻牛角尖，对以前的失败总是耿耿于怀，一直生活在挫折的阴影下，顶着巨大的压力，若长此以往，精神难免崩溃。因此，管理者要开导他们，给他们发泄郁闷情绪的机会。创造一种合适的情景，让受挫员工能轻松自如地表达其被压抑的情感，以达到心理平衡。最重要的是，管理者要认真倾听他们的意见，无须辩解，更不要反驳。
第三，要创造条件，帮助受挫员工发展。员工遭遇挫折后，自我实现的需要得不到满足，心理处于缺损状态，不可能产生满意感，因而也得不到有效的激励，工作积极性得不到提高，自然不能取得骄人的成绩。解决此问题的最佳途径，莫过于创造出良好的学习条件，帮助员工发展。在工作方面，单位应该为员工准备必要的各种工作设施，以方便其使用。管理者还要帮助员工学习，不断提高。员工遭遇挫折，在很大程度上在于他们能力和技能上还有不足，因此，提高员工的能力和素质就非常重要。建立学习型组织，加强对员工的培训，鼓励他们互相帮助互相学习，在组织内形成良好的学习氛围，尽力打造出一只能力卓越、素质过硬和作风顽强的员工队伍，从根本上减少受挫行为的出现。