改革开放前后，一些企业靠机遇、靠权力、靠政策、靠关系、靠胆子、靠不平衡的卖方市场走向成功。只要有好的产品、顺畅的销售渠道，几乎不需要了解整个行业乃至全球产业的发展状况。如今，市场体系逐步完善、市场竞争愈演愈烈、市场空隙越来越少，企业如果还只停留在战术层面，没有长远的发展战略则注定要走向失败。中国企业目前在战略选择、制定和实施中主要存在以下问题：
1.流浪倾向。许多企业经营者因为繁冗的事务性工作而成为大忙人，以至于无暇顾及企业的使命和方向。通用电气公司的首席执行官韦尔奇说：“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。”而中国企业老总总在问：电闸是否已拉下？门窗是否已关好？不分巨细、事必躬亲，结果整天焦头烂额，哪还有什么思路？这种企业缺乏企业战略，发展靠的是企业领导人的直觉，因而也容易随领导人的变更或偏好而改变。
2.盲目跟风。看到别的企业的战略获得成功便盲目跟风，尤其是在企业进入新产业的问题上缺乏独立判断，致使许多同行业内企业的发展战略大都雷同。在英特尔公司总裁格鲁夫的眼里，做一个追随者是没有前途的。企业没有自己的战略目标，跟在别人的屁股后面走，短期内可能有利可图，但最终是要失败的。现实中企业失败的诸多案例也证明了这一点。
3.航母情结。近几年企业界流行“把小舢板捆绑成航空母舰”，即企业越大越好，跨行业、跨地区、跨所有制。老总们都有把公司尽快做大的情结；政府有感于中国企业的弱小、参与国际竞争的乏力，也有把企业做大做强的强烈冲动。兼并重组的目的是形成集团合力，但若不从企业发展战略出发，甚至拉郎配（不是企业自发行为），由于利润山头的存在、人事关系的摩擦、领导班子对企业的看法不一致以及企业文化间难以整合等等原因，却损伤了核心层的核心能力，更没有形成愿望中的合力。lOCaLHosT
4.盲目多元化。许多企业由于盲目多元化而走向失败。企业往往经不住市场上不断涌现的利润增长点的诱惑，在没有掌握应有的知识和信息的前提下盲目决策，在没有足够的资金准备的前提下盲目上马，在没有合适人选的条件下盲目委任，在自己的监督和控制能力之外盲目扩张，不能耐心地培育自己的核心能力，结果只能是分散了“兵力和装备”，“在运动中消灭了自己”。企业多元化经营有3个前提：一是企业必须有剩余的经营资源；二是企业核心能力要强；三是目标行业有足够的吸引力。多元化的过程其实就是目标行业的选择过程。这就像一个杠杆系统：作用对象是目标行业，作用力是企业剩余资源，杠杆长度是行业吸引力，支点是企业核心能力。目标行业越近似本业，离支点就越近，就越易于撬起；剩余资源愈大，作用力愈强，就越易于撬起作用对象；行业吸引力愈大，杠杆愈长，就越易于撬起目标对象。如果核心能力不强，就支撑不起杠杆，就可能压碎支点，即压垮企业。
5.缺乏协作。市场经济是竞争经济，也是合作经济或协作经济，竞争与协作是不可分割地联系在一起的。美国麦肯锡公司的咨询专家乔尔.厄恩斯特认为：“对多数全球性企业来说，完全损人利己的竞争时代已经结束。”在瞬息万变的全球市场中，任何一个企业做到完全自给自足不仅不再可能，而且不再可取。协作是未来的价值，联营是未来的结构。从单纯型竞争到协作型竞争，从独赢模式到双赢模式、四赢模式（自己赢利、客户赢利、竞争对手赢利、社会赢利），是未来企业发展走势。如果打败所有竞争对手，形成独家垄断，就会扼杀创新性，加速企业衰老的过程，最终会窒息企业生命，自己打败自己。
随着全球经济一体化步伐的加快，中国加入wto后外国企业的大量涌入，中国企业想偏安一隅，不参与国际竞争是不可能的。这给中国企业提出了更高的要求：除了大练内功，搭建职业化管理平台之外，更要运筹帷幄，实行战略管理。