中小企业应明确自身定位，寻找局部优势小市场，靠市场细分求发展，满足特定顾客的需求，让差异化深入战略核心，通过产品差异化以及公司整个价值链的差异化，提前筑起防护墙，避开跨国资本的锋芒，冲破跨国大资本的围剿，改变赢家通吃的游戏规则，找出它们五指的空隙，开创一个差异化的未来。
但是差异化也可能是一柄“双刃剑”，它在给中小企业带来生机的同时，也经常会使企业陷入“差异化误区”而不能自拔。
无价值的独特甚至古怪
独特性并非就是差异化，关键是看顾客是否接受你的独特性。片面追求独特性而忽视对顾客价值的研究，是营销近视症的表现，这种独特性不仅是毫无意义的，而且是很危险的。不论你的产品如何新奇、如何独特，如果不是消费者所需要的，同样也无法获得市场。几年前一家企业上冰箱项目，决策层提出产品一定要有差异化，所以设计冰箱门体造型时，技术人员硬是设计了一种新的冰箱门体造型“双波浪曲线型”。当时国内市场冰箱门体主要有2种：圆弧型和平面直角型，根据消费者测试结果，喜欢圆弧门占第一位，平面直角门占第二位，两者都在60％以上，而最不喜欢的是双波浪曲线造型，可接受的消费者不足25％。为了追求差异化，决策者最终还是选择了双波浪曲线造型。产品投放市场后，销售遇到了极大阻碍，企业也只好自尝苦果。
成本过高
因为实行差异化，企业要增加设计和研究费用，选用高档原材料，还要花费大批资金来扩大宣传以吸引目标顾客，这的确是必须的，但是一中小企业却在没有调查市场之前就盲目追加投资，而不管市场潜量是否已达到最高限度，也不管边际效用是否已经递减。LOcaLhoSt差异化是为了给顾客增加价值，而顾客价值正是顾客所获得的利益与所支付成本之间的差额，所以当我们决定给产品增加更多更好性能时，首先要考虑消费者愿意为此支付更多的成本吗？如果愿意，又愿意支付多少？如果一种产品或者服务所要求的价值超出消费者的期望过高，可能会使购买者宁愿牺牲差异化产品的性能、质量、服务和形象，而去追求降低采购成本。
溢价太高
差异化有可能带来成本上升，但是由于差异化可以带来溢价收益，当溢价收益大于成本上升幅度时，企业效益会增加，所以溢价也就成为了部分中小企业生存的一个依靠。但如果溢价太高，消费者将转换供应商，如果企业不能将成本保持在近似竞争对手的水平上，消费者完全可以选择相似的替代品甚至可以暂时不消费，其差异化优势往往难以显示出来。
只重视产品而忽视整个价值链
有些企业只注意从产品形态上寻找差异化的机会，而没能从跟广泛的价值链中去挖掘差异化的机会。实际上，价值链的每个环节都可以形成差异化优势。差异化的方式可以是设计或品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络及其它方面的独特性。
不当促销
“好酒不怕巷子深”是差异化战略的大忌。酒好，说明你在产品上已具有差异化优势，但酒香能飘出多远那？只有配合促销宣传才能是酒香飘得更远。所以传播上的差异化是企业该追求的，但差异化并不是拣好听的吆喝。一些企业为了取悦消费者，凭想当然地杜撰一些所谓的“独特的卖点”，结果这些卖点要不就是别人已经在吆喝的，要不就是别人已经吆喝过的，甚至是自己企业凭借目前的资源根本很难去实现的。譬如，某君由于怕吹冷风，一直不敢用空调，最近看广告某某品牌的空调“上下吹风，不吹人”，立即购买一台装于卧室。结果大失所望，空调冷风还是吹人，气愤之下选择退货。企业由此损失的不仅是一个顾客，而是所有消费者对这个品牌的信任和忠诚。就为了找一个独特，而不惜损害好不容易建立的品牌的声誉和忠诚度，对于本来在资本和技术上不占优势的中小企业而言，这不仅不可取，甚至还可以说是“玩火自焚”，但可惜的是，类似的情况却不止一例两例。
墨守陈规
一家企业的差异化卖点，一定要是别的企业至少在短时间内很难模仿和复制的，但随着企业所处的行业的发展进入成熟期，产品的优点也很可能为竞争对手，特别是像大集团、跨国大公司这样资本雄厚、技术力量强大的企业所模仿，从而削弱产品的优势。如果这时中小企业不能推出新的差异化，那么将面临这些大巨头的规模效益的强压，由于价格较高而在竞争中处劣势，甚至因产品差异化的淡化使企业处于困境。差异化要求中小企业要有一定的创新能力，这种创新不一定必须是实质性的创新开发，重要的是顾客能感觉到的创新就可以了，像一种体验、一种尝试。譬如，最近市场上出现了一种茶酒，先不管它的科技含量有多高，光是“用茶叶泡的酒”这种将2种中国传统饮料的结合，就可以吸引一批好奇和觉得新鲜的市场带头人了。
不是只要差异化都可以创造顾客价值与满意，对于中小企业而言，对差异化的选择和应用更是要谨慎，片面地为了短期利润追求差异化，而忽略了整个企业其他战略的协调和企业形象的塑造，往往会得不偿失。