普通职位与管理人，两者承担不同责任，领取不同的薪酬，基本上是扮演着两种不同角色，企业对两者的期望亦不同。然而管理人并非从天而降，大多是从普通员工中提拔出来；因此，一个普通职员升上管理层时，便很容易混淆两个角色。
若要恰如其分地演绎管理人这新角色，最佳方法就是彻底忘记旧有身份，全情投入揣摩新角色的要求，进而掌握演绎的窍门。当然，其间上司及管理层也必须从旁辅助及指引。
“把实际工作交予下属，任务完成后，一切功绩便归于他们。到时，公司上下会看得见我的功劳和贡献吗？”
“若把工作完全放手给下属执行，他们有足够能力办妥吗？我需要监察他们的进度吗？”
“下面的同事都曾是我的同辈，把工作分派给他们，他们会不会以为我恃位高权重，刻意加重他们的工作负担呢？”
以上是无数新扎管理人曾经问过自己的问题，基于心理障碍，在委派工作时，应该放手的，他们就“抱着不放”。结果，弄到自己分身不暇，没有机会在策略性工作方面好好发挥，同时剥夺了下属发挥的机会。
有些管理新丁，虽然会把工作下放，但下放时，又会犯上另一种通病，就是对下属的进度紧盯不放。下属当然会觉得不是滋味，更坏的情况是，他们可能会以为自己力有不逮，士气因而大受打击。
结果，这些管理人自己也不会好过，工作时间一天比一天长，且开始犹豫应否再接新任务。
窍门一：忌误解职责 错误演绎
明显地，犯了以上错误的新丁，还未能好好掌握管理人到底是个怎样的角色。lOcALhoSt而解决的最佳方法，就是让他们了解，企业对管理人的期望，是有别于一般职位的要求的。所以，企业管理层及新丁的上司便需要让他们明白，管理人的责任除了要完成公司定下的目标外，亦包括发挥下属的潜质及提携下属，而这些无形的贡献，亦同样会得到回报。
窍门二：忌隐瞒失败 愈陷愈深
有一些管理新丁，因为不愿上司发现自己的弱点而最终后悔升错人，就把自己与上司划清界线，自设尊卑关系，只等上司要求开会、发问问题及要求汇报时才接触。他们有意无意间会减少与上司的联系。对于向上司说的每句话，亦非常谨慎，且很少会开口要求帮忙；有些自以为聪明的，更会隐瞒对自己不利的事情，例如与同事不和的关系、及工作失败的报告等。
其实，只要上司预先向管理新丁道出对他们的期望，便可避免以上的问题。上司亦应让管理新丁知道，他们并不是要求一个全能的管理人，所以没有什么必要逃避或隐瞒，反而开放式的沟通是必须的，因为新上位的管理人的成败，亦等如上司的成败。故此，他们的关系并非一般上司下属般简单，而应是共同进退、并肩作战的伙伴关系。
上司亦可为新人介绍企业内其他的管理人员，鼓励大家增加接触，让他可参考旧人的成功经验。最重要的是，每个管理人员都要明白失败可以接受，隐瞒则无法宽恕的原则。
窍门三：宜下放权力 放远目光
有的新上任管理人员，在一些项目进度遇到阻碍时，常常运用个人的经验和专业技术，加以援手。诚言帮忙是好事，但要先想想，若不插手，事情是否真的解决不了？若每到紧急关头都插手，留给下属从解决难题中学习的空间又剩余多少呢？身为管理人又有多少时间从事策略性工作？
一般来说，新上位的管理人，所负担的策略性工作与技术性的比例应该是一比九，而管理的资历愈长，策略性工作的比重便会随着增加。故此，欲由管理新丁晋身为管理强人，增强在策略性工作方面的发挥亦是必要的。
这方面，上司可作出指引，教他们避免把焦点只放在眼前的工作，引领他们建立宏观的思维。上司可在会议上提出一些启发性问题，如“现在市场上有什么因素会影响未来两个月的趋势？”“在新趋势中，我们会面对怎样的竞争？”“若要提升生产力２５％，我们的员工需要些什么额外技能？”当得不到满意的答案时，上司便应该向管理新丁道出，管理人应有的宏观思维是怎样的。
窍门四：宜善意批评 增强沟通
任何人都不愿意接受批评，普通员工与管理人无一例外。故此，对下属提出有需要改善之处时，身为上司的管理人应抱善意态度给予意见。例如“你近期的表现很好，我有信心你将有更好的前景，所以让我们讨论一下你在哪方面最缺乏信心……”便是一种正面的开场白。
至于恶意的批评，是管理人的大忌。“都不是我要的东西，我不管你用什么方法，总之先改好再交给我。”这些不负责任的评语，除缺乏建设性外，对同事会造成打击，不仅新上位的管理人应尽量避免，身为管理新丁的上司亦应注意。