目前，相当一部分企业对员工的培训还没有引起足够的重视，甚至一些企业认为培训是可有可无的事情。只有一些条件好、有远见卓识的企业，自觉地将员工培训纳入了企业的日常工作。
在现实中，即使有些企业为员工提供了培训的机会，但后期监督也没有跟上，学而无用、学后不查的现象比比皆是。有些企业为个别员工提供了可观的培训资金，但员工学成之后便跳槽了，引发了大量的纠纷。反过来，这些纠纷使得企业对员工的培训心有余悸，不敢“赔了夫人又折兵”，做赔钱的“买卖”。
那么，企业因此就不对员工进行培训了吗？知识需要更新，知识也有折旧期，企业应该为员工提供必要的再学习的机会。否则，面对日益更新的知识，任何人都存在着“不进则退”的危机。在国外企业，能否为员工提供培训机会已经是企业招募员工的“金字招牌”之一，有些人之所以考虑“跳槽”，就是因为另一家企业和自己所在的企业不同，能够为自己提供再教育的机会。而我们的企业，还没有意识到培训这张“金字招牌”。拿高薪水、高职位等吸引人才的企业很多，但用培训吸引人才的企业还为数很少。
大多数人力资源专家主张培训。他们认为，要让培训工作在企业蔚然成风，一定要重视培训的效果，对培训进行严格的评估,使出资人对培训产生兴趣。如何对培训进行评估？主要有4个标准：第一是学员的反映，这包括学员对培训的印象，对培训价值的认可，以及培训是否有助于他们的工作。一般的做法是在培训结束后给学员一份调查问卷。第二是学习标准，是评估学员对课程的吸收程度。第三是行为标准，即评估培训后学员工作行为的变化。lOcalhOsT第四个标准是结果，指的是培训后组织的变化，包括下属的满意度是否增高、生产率是否上升、浪费是否减少和销售额是否上升等。
专家认为，没有对任何情况都适用的评估标准，每一个标准都有其长处和短处。一般来说，“学员反映”和“学习标准”这两种方法相对来说费用少、易于分析。但其问题在于，即使成员态度已改变或课程内容已被消化理解，也不能确保其行为或工作表现就会相应地改变。
可见，培训工作是有些难度的。在一些企业领导者看来，参加了培训、甚至拿到相应学历的人，能力并不一定比培训前有所提高。这其中可能牵扯比较复杂的问题，但这些问题不是培训本身的问题，也不是不重视培训的理由，而是没有掌握好培训的各个环节。如果是把培训作为福利，能有好结果才怪呢。因为福利享用之后谁会自讨苦吃？
专家认为，对于企业来说，一定要对培训过程加强管理，具体要做的工作有3个方面。第一，对培训要有全面的计划和系统的安排。企业管理者必须对培训的内容、方法、教师、教材和参加人员、经费、时间等有一个系统的规划和安排。第二，为了提高员工参与培训的积极性，一定要建立激励机制。在企业调研中发现，企业如果不能让培训者在工资、奖励等方面至少维持原有水平，培训肯定会受到不良影响。应该建立鼓励参与培训的机制，员工如果通过培训，达到某种等级，就应该提高报酬。第三，在参加培训的人员方面，我国企业存在一些问题，如企业考虑培训人选时，往往优先考虑上层管理人员，而对一般成员则考虑较少，这可能是资金有限造成的。但是培训必须强调一般员工的参与，因为他们是“一线”人员。