资本运作、企业购并是企业战略层面的操作，一直以来我们都把目光放在大企业对小企业等购并操作上，以大企业为主角来观察购并这样的资本操作。实际上，小企业要克服发展路上的风险，参与购并应该是更主动积极的，从中找到自己的发展机会。
也许中国文化中，有"宁*头，不做牛尾"的观念，但企业必须能处于持续发展的状态，才能克服困难、战胜风险。因此，小企业在购并发展的道路上，不应该始终扮演弱势的一方，要知道大企业也是一步一步演化而来的，其中的确包括许多成功的购并案例，为小企业的发展树立了榜样。
小企业不是盘中餐
通过对社会发展和企业发展的研究，已经对企业的生命特征有了充分的共识，企业生命周期的理论分析出了企业发展的阶段和发展中的瓶颈。最好的模型是把企业看成是一颗树苗，经过认真培育、积累才能成为有价值的生命。
小企业在初级发展阶段所遇到的问题是生存问题，企业主往往需要亲力亲为来打理企业的业务，是具体做事的，要具体地争取订单；进一步发展，企业有了一定的资源积累，员工队伍也壮大了，企业主必须依靠拓展市场来为成长，也就更关注市场空间；而企业的进一步发展，市场势头比较好，企业的资源却又显得不足，企业主变需要做势，也就是进行战略布局和资源整合。
小企业出现资源瓶颈，压力来源是市场空间的扩张速度。但快速成长又是企业所必须面对的，否则将被快鱼吃慢鱼的生存规则淘汰掉，统计表明70%的小企业是会夭折的，夭折的主要因素便是没有市场，或者是资源受限被大资本的公司夺去生存机会。LOcalhoSt
如果要问如何才能永远立于不败之地？做大做强应该是最符合竞争原则的答案。小企业的发展战略无疑会时刻把成长壮大作为自己的首要目标，一般地来看形成核心竞争力，扩大市场空间和利润，人员队伍扩充发展、产品线更丰富多样都标志着企业在成长。
上面描述的的确是一条美妙的发展之路，另一中思维的特点会与此不同，那就是站在巨人的肩头上前进。形象一点思考的话，我们可以把采用这一发展策略的小企业看成是一棵小树，当与大企业嫁接之后，结出的果实更多，也能抵挡更大的风雨。
这种思维也就是站在小企业立场上的思维，其利益最大化的受益者不是大企业，而是被兼并的小企业。在典型的兼并操作中，小企业的价值的确可以翻番，前提是与大企业有互补关系。通过收购不良企业，加以改造转卖已经是一种资本运作中有众多案例的操作。而帮助小企业通过购并而获得发展与之是有异曲同工之效的，同样值得加以探讨。